12月12日至14日，由《中國企業家》雜志社主辦的2014（第十三屆）中國企業領袖年會在北京舉行。年會以“創造紀：不一樣的增長”為主題，邀請了王健林、李東生、劉永好、馬蔚華、楊元慶、董明珠、雷軍等上百位重量級商界領袖分享觀點，共同把脈中國經濟，探討企業在新常態下的變革路徑。以下為TCL集團董事長兼CEO李東生先生在導師論壇的發言。
    “TCL當年的跨國并購，使得我們成為中國企業國際化的先行者。兩個并購項目在前期帶來銷售收入的快速增長，從280億快速增加到510億。但是整合之后，在2005、2006年產生了巨大的虧損，以后才逐步恢復。2009-2014年，我們的業務進入快速成長的階段。對比10年前280億的銷售收入和5.7億的利潤，我們可以有自信的講，TCL的跨國并購是成功的，盡管我們經歷了很大的困難和挑戰�！�
    今年中國經濟下行的壓力很大，中國企業的經營大都感受到這種壓力，同時，今年彩電市場同比下降7%。但是TCL繼續保持強勁的增長，預計我們今年的銷售收入能達到一千億，利潤將達到42億，分別增長17%和40%。為什么TCL在相對緊縮的經濟環境下能實現持續發展？我認為主要是國際化和“雙+”轉型戰略的雙輪驅動。
    說起國際化，在我們今年一千億銷售當中，海外銷售收入占比超過40%，海外增長達30%。11月28日，我們舉辦了中國企業國際化暨TCL跨國并購十周年的研討會，對十年前的跨國并購以及之后十年業務發展的經驗做了一個總結。
    陣痛：市場的口味變化太快
    “湯姆遜并購，在過去10年給我們帶來了很大的困難和挑戰，沒有完全達到預期目的的因素有三點，第一、我們對于全球彩電從CRT快速轉向LCD的判斷是失誤的。第二、對可能遇到的困難準備不足。第三、對相關國家的商業潛規則和市場環境了解不夠深入�！�
    TCL國際化的歷程有4個階段。

    第一個階段開始于1999年，我們開始有計劃的進行國際業務拓展。15年前在越南建立了TCL第一家工廠，并開設海外經營機構，之前我們海外業務主要是代工業務，就是幫國外的品牌做加工。此后，我們把國際業務逐步擴展到東南亞、俄羅斯、印度這些新興國家地區。
    第二階段，通過跨國并購進入到歐美市場。2004年我們并購了湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。我們通過收購品牌、渠道和客戶，進入歐美市場，并購獲得相應的專利和技術，形成了全球的產業布局，規避歐美的反傾銷稅和貿易壁壘。隨著我們在彩電上游建立了液晶面板的生產能力，TCL成為中國唯一的一家擁有面板和整機能力的企業。
    我們并購阿爾卡特的手機項目，以收購品牌、渠道、客戶進入歐盟市場，整合阿爾卡特手機的采購、制造和銷售渠道，形成規模，并獲得相應的技術能力和市場能力。目前，TCL阿爾卡特品牌在拉美的市場份額達到第二位，在美國市場份額達到第五位，歐洲市場份額第四位，全球手機市場份額第六位。TCL和TCL阿爾卡特品牌是中國手機品牌海外銷量最大的，預期今年銷售手機總量為7300萬臺，其中85%以上在海外市場獲得。
    第三階段，我們的整合期付出的代價比預期多。并購湯姆遜時，對方擁有最多的顯像管彩電技術專利，本想這些專利技術至少能用五、六年，但是市場很快就從顯像管轉到LCD——2003年一臺32寸LCD電視兩萬多塊錢，一臺29寸顯像管電視三千塊錢，賣顯像管電視像蘿卜青菜，但是賣LCD像海鮮。這個巨大的價差，我們認為不可能很快就轉變，實際上結果和我們判斷是不一樣的，快速轉型對我們供應鏈和業務渠道能力構成了巨大的挑戰。
    在手機方面，更大的挑戰來自國內市場，國內市場的巨變給我們的整合增加了很大的壓力。2002年的時候，TCL是國產品牌第一，2002、2003年，TCL手機的利潤超過10個億。但是在整合的過程當中后院起火。過去10年，國內手機市場面臨重大的轉型和變化，當年和我們在1998年同時取得手機經營資質的12家公司，現在只有TCL一家還存在。
    第四個階段是戰略轉型階段。國際化和“雙+”戰略轉型是我們TCL發展的重要雙輪驅動戰略。我們提出智能+互聯網的戰略轉型，建立產品+服務新商業模式，這個轉型在快速推行當中。我們提出“雙+”轉型的戰略目標，成為全球智能終端的主流廠商，智能電視和智能手機的銷量達到全球前3名。通過產品+服務，發展有ARPU值貢獻的1億家庭用戶+1億移動用戶，通過各種服務能力的建設，實現來自產品和服務的收益貢獻各占50%，這是未來5年雙+轉型戰略制定的目標。
    成效：1000億的一半來自海外
    “兩個大的跨國并購雖然經歷了困難和挑戰，支付的成本和代價比預期高很多，但是我們堅持下來并且成功了。我們的銷售收入從十年前的280億增長到今年1000億，我們的利潤從十年前的5.7億，增長到今年的42億，這就是我們的成果�！�
    TCL海外業務，彩電在2009年實現扭虧為贏。手機業務2009年快速增長，今年手機8億多的凈利潤，全部來自于海外，這不包含國內2億多的虧損，實際上海外業務收益超過10億。我們的海外業務取得了巨大的成功，這個成功的基礎源于我們10年前的跨國并購。
    雖然彩電海外業務沒有通訊那么好，但是對彩電業務的發展發揮著至關重要的作用。因為海外的并購，我們取得全球市場份額第一，中國彩電市場份額第一的位置。通過全球化帶來的規模，以及上游液晶面板的能力，現在TCL已經形成了全球產業布局。
    特別是在近5年，TCL銷售收入快速增長，來自海外的銷售收入也快于我們國內業務的增長。今年銷售收入的增長主要是來自海外業務的貢獻，1千億的銷售增長，大概是17%，其中國內業務是持平的，海外業務增長30%。
    今年第三季度，彩電在整個市場份額排在第四位，手機平均市場份額排在第六位。所以，國際化繼續成為推動TCL業務持續增長的重要動力�；仡欉@十年的發展歷程，也是符合過去十年中國經濟發展的大趨勢，十年前我們做跨國并購的時候，中國企業的國際化才剛剛開始。今年中國國際化大大加快，在剛剛結束的中央經濟工作會議上，特別提到高水平引進來、大規模走出去同步發生。所以，國際化正成為推動中國經濟和中國企業發展的一個重要動力。
    反思：要有膽略，也要有創新
    “如果我們要反思如何能夠做得更好的話，第一、在國際化決策當中要抵御住誘惑，不要急于求成；第二、對可能遇到的困難準備要充分；第三、所有并購，不要在市場產品轉型的時候進行，這時候并購會加大風險，并且對當地商業潛規則一定要了解透徹�！�
    在并購整合當中，更多的要建立反向學習的能力，這是我們經驗教訓的總結。并購的開始，我們想并購方要主導，從實際操作來看，特別是并購發達國家的企業，一定要更多的學習借鑒被并購方成功的經驗。對方經營不好有困難才跟我們并購，但是不代表對方沒有優勢，一定要通過反向學習，才能夠更好的了解，掌握對方的能力，并購才能取得更好的效果。
    國際化并購，積累和培養人才也是成功的關鍵。未來國際化是中國企業必由之路，要有膽略，也要有創新，孔子說，士不可以不弘毅，任重而道遠！希望我們的經驗能為有志于國際化的中國企業提供借鑒和幫助。讓我們共勉。
    制勝：雙輪驅動邁向互聯網時代
    “TCL另一個增長動力來自創新驅動，我們在今年初提出了“雙+”戰略轉型，要推進“智能+互聯網”的戰略轉型，建立“產品+服務”的新商業模式。我們明確指出，下一個五年的戰略目標是要成為全球智能終端的領先者——國際化和“雙+”戰略轉型的雙輪驅動、創新發展，將能支持TCL走向下一個十年。我們的彩電、手機要成為全球的前三名，我們知道很多中國同行也提出同樣的目標，看誰先能達到，這對中國經濟發展是一個好事情�！�
    TCL有三點戰略轉型目標，第一、我們不會把自己變成一個互聯網企業，這也是不太可能做到的，但是我們會把握和運用互聯網思維。第二、要發展有ARPU值貢獻的一億家庭用戶和一億移動用戶。第三、希望來自服務的收益能占到我們總收入的50%。
    在過去的一年中，我們圍繞“雙+”轉型戰略的目標進行了一系列的布局。首先，大力加強了互聯網和移動互聯網應用服務的布局，其實這項工作在幾年前已經開始，到今天我們智能電視的日活躍用戶達到250萬，手機活躍用戶達到600萬，我們預期未來幾年，這個數字會快速增長。
    基于互聯網、云服務和各種相應的平臺布局也在全面展開。近日廣州一個科技云項目正式啟動，這個項目是TCL和思科公司的一個合資項目，主要是基于建立云服務平臺的各種產品和服務的能力，服務企業和用戶，第一個產品將會是視頻服務應用。
    同時，我們還組建了物流O2O電商平臺，要打造一個服務用戶、經營用戶的平臺。以前我們作為一個產品公司，我們產品銷售出去了，這個業務就算結束了。未來，實際上硬件產品銷售的結束，是下一個服務的開始。
    TCL還打造了金融事業云服務，將這幾年在金融服務打下的基礎和新發展的能力組建了一個新的產業。我們新組建了消費信貸公司，第三方移動支付公司等等。我們會圍繞基于互聯網應用的金融服務業務打造我們新的一個業務板塊——今年TCL金融服務的業務板塊已經能產生凈利潤3.5億。