零售行業千變萬化，商家如何在應對“不確定”中做好“確定”？騰訊智慧零售推出“智零密碼”專欄，邀請零售企業高層深度分享經營理念與寶貴經驗，破解業績增長的秘密。

    疫情當前，全行業正遭受巨大沖擊，“智零密碼”邀請到多位零售企業高層，陸續分享他們在疫情期間快速部署，緩解危機的經驗及心得，以期為眾多頑強抗擊疫情影響的零售企業帶來借鑒，注入信心。

    快魚作為一家快時尚服飾零售企業，一直以高質量的服飾、平民化的價格得到消費者的喜愛。截至目前，快魚品牌店鋪已經覆蓋全國近千城鎮，門店數量達2000余家。 在布局線下門店的同時，快魚也在騰訊智慧零售倍增團隊的幫助下，拉新1300萬數字化會員，上線了微商城和CRM系統，建立全渠道商品、會員、營銷、發貨和服務的數字化共享能力。

    在疫情期間，快魚利用小程序、微信群等工具，激勵員工，發力社群運營，推廣一線導購分銷體系，加速線上線下融合，實現業績增長。

    本期“智零密碼”，我們邀請到快魚服飾CEO彭昕做客，與我們談談快魚如何在疫情特殊時期也能突破增長困局，實現業績上揚。

智零密碼 第10期

彭昕
快魚服飾CEO

疫至“魚”竭
快速重構人貨場

“在整個疫情過程中，我們其實是把線下人貨場的運營重新發力到線上�！�

    面對不期而至的疫情，快魚主要面對了哪些挑戰？

    挑戰是方方面面的。首先，我們原來主要業務還是集中在線下門店，疫情期間所有的門店都停業了，所以我們整個的線下收入基本為零。同時，我們線下門店的導購因為突然停業，很多人并不能及時回家，做好員工保障刻不容緩。我們廣泛地聯系了防疫物資的供應方及時采購物資，發放到我們的員工手上。

    還有一個比較重要的是，我們合作的兩百多家生產供應商，他們也碰到了和我們一樣的情況，處在停業的狀態，導致我們很多春夏服裝的供應也處在一個停頓狀態，很多貨都會延遲交付。此外，雖然線下營業停止，但是我們合作門店的租金還是照常支付的，所以對整個成本的壓力來說還是很大的。

    面對這些挑戰，快魚迅速做出了哪些方面的部署？

    首先，確保員工的安全是第一位的，我們公司由董事長帶隊，馬上成立了疫情應急小組，及時部署和跟進疫情防護工作的落實，包括多渠道籌措防疫物資發放給我們的員工，同時統計每日員工的健康情況進行上報。其次，我們啟動了企業微信的遠程辦公，來保障我們內部日常溝通的有效性。同時我們也跟供應商一起攜手討論具體的方案，共同渡過這個難關。

    在經營上，我們也快速地利用小程序和微信群等智慧零售的工具，同時我們激勵員工發力整個私域的社群運營，推廣我們一線導購的分銷體系。另外我們跟蘑菇街進行了直播合作，實現了微商城單日訪客30萬，成交150萬的業績。

    其實在整個轉型中，我們是快速做了一個線上的人貨場的重構，原來我們在線下的人主要是門店的導購，貨品也是基于線下的流通邏輯，場主要是我們的門店。疫情來了之后，我們轉向智慧零售發力，線上的人其實大部分就變成了主播或具有一定粉絲流量的達人，商品也快速地跟我們電商的商品有效結合，場變成了微商城的直播間。包括后續在疫情緩解之后，門店的直播我們也會全力去推動，所以在整個疫情過程中，我們其實是把線下人貨場的運營重新發力到線上。

數字化蓄力
線上線下融合再造“大魚池”

“生意的本質是沒有改變的，只改變了溝通的方式、效率跟場所。”

    快魚此前積累的數字化能力在這一時期是否發揮了作用？又在此次疫情期間快速發展了哪些新的數字化能力？

    其實去年我們就在騰訊智慧零售團隊的幫助下，拉新1300萬數字化會員，上線了微商城和CRM系統，建立全渠道商品、會員、營銷、發貨和服務的數字化共享能力，為疫情期間快速提升顧客服務能力奠定了基礎。另外，在去年騰訊智慧零售組織的小程序倍增行動中，通過“門店-公眾號-小程序”三大觸點的優化，我們也積累了一些經驗。正因為這樣，當疫情來了，所有的線下生意停滯之后，我們就能全力的轉型到線上的推廣和經營中，同時也把原有線下的考核機制轉為線上考核，有效地激勵我們的全體員工去發力線上智慧零售的推廣。

    疫情期間，我們也快速推動導購社群分銷，短視頻和直播互動選款，展開全平臺直播合作，加快供應鏈數字化協同，有效地提升了顧客體驗。

    1導購社群分銷：
    在我們所有的會員管理中，我們認為“通過會員對品牌的忠誠度再去裂變新的會員”這種方式是一個非常重要的營銷手段。所以我們在這次，特別注重了社群的分銷體系建設。

    2短視頻和直播互動選款：
    在疫情期間，我們的所有措施其實都是為了提升顧客對商品的精準購買以及提升我們整個的客戶體驗。所以在選品部分，我們啟動了視頻和直播的選款。因為我們在之前，除了在微商城的會員營銷之外，各個商品團隊都建立了自己在微信上的鐵粉群。我們的鐵粉群都來自于我們的核心會員。我們會為這些核心會員建立不同的群，在上新的時候，通過短視頻制作，跟這些粉絲了解他們的需求和反饋。還有我們也跟全網的選款、選品的大數據公司合作，了解全網的流行趨勢，及時把握流行動態，這些我們都會反映在我們商品開發跟設計中。

    3加快供應鏈數字化協同：
    我們認為在線上目前以直播為主導的銷售模式，其實快速的反應能力是非常重要的，這一切都是圍繞提升顧客體驗來建立我們數字化的能力。

    快魚在推動線上線下融合方面，有配合哪些組織架構上的調整嗎？

    過往很多公司的線下門店零售體系、線上零售體系，以及會員體系都是各自獨立的。原因主要是各自的運營目標是不一樣的，而且原來的線上體系也是基于平臺電商的邏輯來運營。但是在去年，我們在整合整個智慧零售的時候，發現每個公司其實獲得流量拉新的能力跟入口是不同的，我們主要拉新的來源是基于線下門店的入口。

    比如，我們每年賣一億件衣服，如果客單價是兩件的話，我們大概每年有5000萬單，在門店里交易，有30%的復購，意味著有3500萬個獨立的消費者在我們線下的門店購物，所以門店是我們非常重要的流量入口，因此我們認為我們智慧零售的著重點還是以門店為支撐的。

    我們建立社區營銷的體系，導購一定是以就近的門店為中心，服務于他們日常觸達的、原來就在線下門店購買的用戶，同時為顧客提供全渠道和全時段的服務。另外我們也發現，即使我們同步在線上開展全域平臺直播的合作，以及平臺電商的合作，但其實對品牌忠誠度最高的還是私域的會員體系。所以我們認為，未來貫穿我們整個智慧零售的人貨場的中心，還是以私域流量為主導，以會員為基礎，提供一個精準的服務，這才是我們整個智慧零售轉型最重要的一個抓手。

    然后說到組織，其實我們在1月份的時候就完成了整個團隊的組織調整。相當于把我們線下零售體系、線上零售體系，以及會員體系全部都合并了，成為一個大的銷售體系。在我們組織下，整個是以我們銷售副總裁來負責整個組織的管理，但是我們有一個獨立的智慧零售項目，這個項目是由我來一起參與和跟進的。

    現在我們的智慧零售團隊在內部相當于覆蓋了原來的體系，包括我們商品的負責人、商品研發的負責人、供應鏈的負責人、物流的負責人等，全部都在這個智慧零售的團隊組織里。我們組織架構和我們的項目架構，有重疊的部分，但是我們每一個原有的組織體系的負責人，都在智慧零售的項目組里面扮演重要的角色。

    我們已經沒有傳統意義上的線下的銷售體系了，我們是一個大的銷售體系，就是智慧零售銷售體系，包括了線下門店。因為我們所有的社群是以線下門店為中心的，包括門店直播好友群運營都是以線下門店為支撐的。他們在線上的成交也是在微商城里落地的，所以對我們來講已經沒有嚴格意義上的線下的邏輯，它只是一個不同的入口和不同的轉化端口。因此我們認為現在智慧零售改變的是人、貨、場的關系，尤其是品牌跟用戶之間的關系，但其實生意的本質是沒有改變的，只改變了溝通的方式、效率跟場所。

未來是星辰大海
“魚”躍更愉悅

“意外來臨之時，即是危機并存之日，做好當下，就有廣闊未來！”

    快魚接下來有哪些計劃？此次的經歷對于快魚未來的數字化發展有著怎樣的意義？

    第一，我們還是會繼續加快智慧零售的發展，全渠道、全時段的服務顧客，不斷提升顧客的體驗和滿意度。

    第二，繼續強化公域的直播合作和私域社群運營，建立外部主播合作群和內部主播培訓體系，成立直播基地，提升短視頻等內容制作和輸出能力；同時依托線下門店社群運營，有效服務顧客。

    第三，持續完善商品數據分析平臺，實現商品和顧客分層運營和標簽有效匹配，運用柔性快反能力，快速精準滿足顧客需求。

    第四，以服飾品類為核心，引入高頻和連帶品類爆品，豐富顧客選品。

    第五，希望與相同顧客的跨品類品牌，展開私域流量運營合作，更好的滿足用戶需求。

    您對其他同樣在頑強自救的零售企業有哪些寄語？

    意外來臨之時，即是危機并存之日，企業和員工相濡以沫，把握機遇，奮力自救；同時服務和貢獻社會，做好當下，就有廣闊未來！