從2012年O2O風潮到如今，看似簡單的賣菜小事，在燒錢、補貼、圈地、倒閉的背后，經歷了數次高低起伏，甚至有人發出了“生鮮電商已死”的言論。2020年春節的這場突如其來的疫情，讓行走在困境邊緣的生鮮電商“絕處逢生”。

千億級生鮮電商高速增長，疫情加速滲透率上行。生鮮電商市場規模達千億級，年復合增長率高達74%。

居家隔離、延遲復工、云端辦公、線上學習……生活、工作和學習方式的暫時改變，卻不能改變人們對一日三餐的需求。叮咚買菜數據顯示，整個春節7天假期的訂單量可能超過了400萬單；每日優鮮數據顯示，除夕至初四，平臺實收交易額較去年同期增長321%，預計春節七天總銷量將突破4000萬件。據自媒體電商在線報道稱，重慶盒馬加工中心的員工表示，從春節開始，每天下午3點到凌晨2點，要處理10萬份左右的生鮮訂單量，而去年春節期間，每天大概也就1萬-2萬份。

生鮮電商線上需求激增帶來用戶量和銷量的同時也考驗著企業的應急能力、強大供應鏈管理能力及物流配送能力。

叮咚買菜穩扎穩打、垂直聚焦

這個春節期間，叮咚買菜每天新增用戶數超過4萬，每天供應的蔬菜超過1000噸。

叮咚買菜是總部位于上海的一家生鮮電商平臺，2019年總營收超過50億元。

叮咚買菜以“前置倉＋到家”模式快速完成跑馬圈地。叮咚買菜在2017年由叮咚小區轉型而成，聚焦生鮮到家，深耕上海，在上海擁有254個前置倉。

隨著供應鏈能力的不斷增強，叮咚買菜向一二線城市提速擴張，共進入8個城市，線上日均單量位居多城榜首。

采購-分選中心-前置倉，三段運輸保證生鮮高毛利

叮咚買菜的供應鏈經過三段運輸：首先產品從源頭出發，經冷鏈運輸到城市分選中心，之后再運輸到前置倉，最后用末端配送把商品配送到用戶家里。整條供應鏈為用戶創造了三段價值：從源頭到分選中心，實現B2B生鮮電商的價值；從分選中心到前置倉，實現生鮮超市做的價值；從前置倉配送到用戶家里，實現外賣平臺的價值。

叮咚買菜70%~80%的蔬菜、水果品類在源頭做直采，絕大部分肉禽蛋品類和品牌商做直采。截至2019年7月，叮咚買菜已與200多家合作社、3000余名農戶、養殖戶進行合作，進行源頭直采。源頭直采減少了中間商的各種中轉環節，最大限度減少損耗，保持新鮮，并且降低了成本。

叮咚高毛利率破解生鮮電商困局。與大眾認知中的“生鮮毛利率只有個位數”不一樣，叮咚買菜最新的毛利率為32%，來自3段低毛利率的總和：從產地采購獲取6%的毛利率；從大倉的加工、生產、運輸獲取8%的毛利率；從前置倉獲取18%的毛利率。叮咚買菜通過提高各個環節的效率來獲得更高的利潤，從而破解生鮮電商“低毛利”的困局。

此外，未來叮咚買菜希望加強過程管控，讓農民根據叮咚買菜的標準進行生產。通過結合大量的用戶數據，叮咚買菜將把供應鏈標準帶到田間地頭，讓生鮮商品像標準品一樣流轉。經過過程管控后，品控的不通過率將大幅降低。

嚴控SKU+自營配送保證高周轉

嚴控SKU數量，確保產品的品類確定。叮咚買菜SKU結構基于用戶在家做飯需求來設置，品類結構占比類似于用戶餐桌占比。其中，肉禽蛋占比20%+，蔬菜豆制品占比20%+，水果占比10%+，水產海鮮占比10%+，其他包括米面糧油、乳品烘焙、方便速食、酒飲零食等，共計占比20%+。叮咚買菜以相對較窄的品類結構切入，抓取購物頻次最高、導流優勢最強的“黃金品類”。

目前叮咚買菜SKU為1700+，堅持圍繞家庭做菜場景，不會去賣諸如面膜之類高毛利率但與此場景無關的商品，以此提高用戶的購物體驗，體現低價優勢，快速完成跑馬圈地。

為了平衡周轉和毛利的矛盾，叮咚買菜嚴格把控前置倉需要的SKU數量，將前置倉面積設置在300平米左右，保持生鮮的高周轉。近1-2年，叮咚買菜SKU數量變化較小，未來可能因為前置倉優化，SKU數量將有一定增加，但不會超過2000。

7+1品控流程，確保生鮮的品質確定。為確保生鮮的品質確定，叮咚買菜采取7+1品控流程，對貨源、加工倉、加工過程、前置倉、巡檢、分揀、顧客、售后服務進行全方位品控。

前置倉+人效，確保到家的時間確定。叮咚買菜采取“前置倉+到家”模式，將前置倉布局在供應鏈末端最靠近消費者的一個節點，周邊住戶數量在兩三萬左右就能開倉，以此讓生鮮離消費者更近，配送效率更高，最快29分鐘就能送貨到家。

“低門檻客單+高復購”，快速完成跑馬圈地

 地推為主，多渠道精準獲客。叮咚買菜獲得一名新下單用戶的成本為30+元，獲客成本在整個行業中較低。

 叮咚買菜的推廣渠道主要有：①在小區門口等目標人群集中地進行線下地推，迅速積攢大量用戶群體；②用“邀請有禮”鼓勵老拉新，通過社交效應進一步提升平臺用戶注冊量與變現率；③自然流量的增長與口碑效應的增長。

叮咚買菜獲客途徑以線下地推為主，通過線下地推所獲新客占比過半，通過邀請有禮所獲新客與自然增長各占約1/4。叮咚買菜把線下地推作為進入新城市的冷啟動方式，獲取第一批穩定的種子用戶后，再通過線上老用戶拉新用戶進一步獲取新客。

專注“賣菜”，客單價較低。叮咚買菜SKU中生鮮占比高達75%~80%，新進入城市時以“0元起送、0元配送費”降低用戶購買門檻，因此客單價較低。

數據顯示，2017年，叮咚買菜客單價是30-40元；2018年前期，客單價達到了50元左右；2019年7月，叮咚買菜在上海部分區域做了客單28元以下收5元配送費的測試，客單價上升至60元。

供應鏈優化是制勝關鍵

生鮮保鮮難、產業鏈長等特點導致生鮮損耗大，利潤低。中間環節的低效是中國傳統生鮮供應鏈的重大弊病。由于復雜而漫長的集采、代理、經銷商等中間環節，生鮮產品價格過高、運輸時間過長，滿足不了現代人對于一日三餐快捷、新鮮、價廉的追求。

因此，供應鏈的優化是未來生鮮賽道玩家們制勝的關鍵點。通過優化供應鏈來降低損耗，節約成本，生鮮電商才能夠真正獲利。

未來，中國農業將發生巨大的轉型，這是叮咚買菜可以把握的機遇。隨著現代化大型農業企業的崛起，上游供應商已經有足夠能力提供高品質的產品。曾經龐雜的中間環節也隨著數字化供應鏈管理能力的提高而極大簡化。

叮咚買菜等生鮮電商規模的不斷擴大可以倒逼上游進步，從而為推動新時代農業供給側改革做出新的貢獻。

每日優鮮的前置倉模式受到質疑？

胡潤研究院發布的《2019胡潤全球獨角獸榜》顯示，每日優鮮名列第84位，被業界視為生鮮電商的頭號玩家。

數據顯示，疫情至今，每日優鮮交易額增加300%以上，客單價已提升至120元以上。

“前置倉模式是沒有未來的，我們要毫不猶豫把它退出來，做盒馬mini去�！�

盒馬總裁侯毅3月19日在采訪中說道，更是直接點名每日優鮮、叮咚買菜。

前置倉模式沒活路了？生鮮電商的平臺模式再次成為輿論的焦點。

前置倉模式

3月20日晚間，每日優鮮合伙人兼CFO王珺在頭條號發文，對“被友商‘翻牌子’”一事做回應：零售模式沒有“最終業態”的說法。

盒馬如今摒棄的前置倉，是與每日優鮮同一時期成長起來，且如今仍在行業中保持活躍的從業者，仍較為看好的模式。每日優鮮、叮咚買菜等電商企業，已然憑借著前置倉培養出大量終于平臺的高粘性用戶，并在傳統生鮮領域中切割出一塊新市場。 

從2018年開始，叮咚買菜、美團買菜、盒馬鮮生等陸續也開始采用前置倉模式，但前者密度低、覆蓋半徑小，后者是作為供應鏈補充戰略。還沒有一家公司如每日優鮮，融資8輪近10億美元，跑了4年的前置倉，建倉1500個，商品覆蓋3000SKU。隨著對前置倉的探索，前置倉也逐漸形成了自己的核心價值點。

第一，前置倉雖然看上去是一個物流交付的模式，但是在“最開始的第一公里”，實際上它已經決定了用戶的體驗。第一公里是什么呢？就是你能不能買到好的東西，能不能夠買到便宜的好東西。每日優鮮有三百多個買手，在全世界范圍之內給用戶找好東西。

第二，生鮮不是標品，我們看的樣品，我們看的果園，最后到了我們的大倉，是不是還依然能夠保證品質？

每日優鮮到今天為止，據我所知也是中國唯一一家，在我們所有的大倉都有檢測實驗室的公司。

我們每一款、每一個批次商品到大倉的時候，都要100%每一個批次做食品安全的檢測。

第三，商品采購好了，如何有效快速地將商品交付給用戶呢？

通過對前置倉布局上的不斷優化，每日優鮮從最開始的兩個小時，到現在的一個小時到家履約。

每日優鮮90%的水果產地直采，50%的蔬菜產地直采，通過這樣的產地直采和品控把關，給用戶做到了“好”和“省"，通過前置倉給用戶做到了“快”，通過不斷豐富品類，從生鮮水果開始到糧油、日百、食材，甚至到一些小家電，我們又給用戶提供了“多”，圍繞著整個前置倉模式，每日優鮮已經給用戶提供好、快、省、多的商品服務和體驗。

精細化的供應鏈管理

生鮮是一門飛奔在路上的生意。除了生鮮配送員，在這背后，和每日優鮮一起飛奔的，還有約2000家中小型供應商。

“供應鏈能力是企業突圍制勝的關鍵。”艾瑞咨詢在一份生鮮電商市場報告中強調了供應鏈對這一行業的重要性。

據了解，每日優鮮一直積極為供應鏈加碼，其方式是主攻大數據、AI、IoT技術，讓傳統生鮮銷售精準投放。目前，每日優鮮已經建立了一套業界領先的AI補貨的算法，會根據各個倉所處的位置和不同時間、不同天氣、不同商品屬性，甚至不同的營銷策略，進行前置倉未來1-2周的銷量預估，從而計算出各個前置倉需要補貨的品類及補貨系數。

精細化的供應鏈管理讓每日優鮮得以第一時間啟動對疫情的響應預案，應對供給端、配送端、應急響應端的考驗。據了解，每日優鮮除了自身的投入，還與渣打銀行建立了良好的信貸關系，其中的一項合作重點便是圍繞供應鏈金融管理，以夯實各中小型供應商的資金需求，全力保障商品和服務的日常供給。

推IP新品，搭載半成品

疫情期間，消費者對半成品的熱度不斷攀升，又對提供到家配送服務的生鮮電商寄予厚望。大量新⽤戶快速涌⼊，購買品類除了肉蛋⽔產等生鮮品類外，還將需求轉向了糧油食品甚⾄是百貨用品。

3月22日，每日優鮮再度引入半成品，獨家上線西貝新品，包括西貝手扒肉，西紅柿燉牛腩等招牌到家功夫菜。正值盒馬與每日優鮮口水仗的檔口，每日優鮮高調引入半成品，難免讓行業認為其在強勢回懟“盒馬鮮生總裁侯毅質疑前置倉品類結構沒有門店完整，一日三餐場景短缺”的言論。除去商業競爭不談，半成品似乎成了電商的標配品類，后者以此拓寬品類、穩定流量、發展新客，其毛利更是高于果蔬，勢必備受生鮮電商的青睞。

對于每日優鮮來說，此次上新不僅只局限于拉新品牌流量，增加用戶留存，更是要在堂食與外賣市場中切割出半成品的增長點，這同樣契合了西貝等餐企對半成品市場擴張的渴求。西貝功夫菜負責人孫志剛表示，到家功夫菜將是堂食和外賣之外的新選擇，也會是全新的場景，西貝會持續把這個事情做下去。

早在3月初，每日優鮮聯合西貝、眉州東坡、小南國、廣州酒家等餐飲企業共同開拓成品菜、半成品菜和速食產品，并推出了“名菜名店”頻道。每日優鮮表示，從2月下旬起，西貝與每日優鮮嘗試了預售模式，在消費者中得到了良好反饋，因此選擇在平臺進行獨家上新新菜品。

盒馬們變小了，開始布局家門口

近期，阿里巴巴盒馬事業群總裁侯毅宣布了2020年的“雙百計劃”，盒馬鮮生仍將持續擴張，未來一年盒馬將實行雙100戰略，在全國開100家以上盒馬先生店和100家以上的盒馬mini，而盒馬小站不會再開，而已有的70多家盒馬小站也將會升級成為盒馬mini。

為什么要大力發展盒馬mini？

盒馬mini是盒馬2019年推出的小店業態，與盒馬鮮生的大店模式不同，面積為500㎡-1000㎡，約3000個品類，延續其線上線下一體化模式，將配送范圍縮短至1.5公里。

侯毅表示，相較于盒馬鮮生大店，盒馬mini在選址方面更為靈活，且投入僅為盒馬鮮生的1/10，回報周期短、坪效高，有助于向三四線城市、郊區、城鎮市場擴張。

根據盒馬數據，盒馬mini單店線上日單量超過2000，線上銷售占比超過50%，坪效是普通社區超市和前置倉的四倍多，同時其運營數據、客戶留存遠超盒馬小站。

侯毅稱，前置倉雖然可以低成本快速復制，但面臨巨大的流量獲取問題，同時生鮮是低毛利、高損耗的行業，難以兼顧成本和效率，難以盈利。而盒馬mini不僅有前置倉的優勢，還能填補線下體驗不足的痛點，同時在控制損耗、降低成本方面占據優勢。

所有mini小店身上被賦予的期望都相似：補充大賣場在選址以及用戶觸達方面的空缺。盒馬mini的任務，也是布局所謂的下沉市場，和基于社區生活日常需求和即配場景。

到目前為止。全國已有的盒馬mini小店每日線上訂單基本維持在2000單左右，侯毅表示，盒馬mini小店基本在開業三個月內的績效就能超越盒馬鮮生大店，線上的訂單率超過去的50%，物流配送成本比過去低很多，盈利模式較為明顯。

疫情期間的市場情況，也再次點醒了盒馬需要在“開到消費者家門口”的mini店上提速。

阿里巴巴集團合伙人、阿里本地生活服務公司總裁王磊曾表示，疫情期間，商超的訂單量翻了接近10倍。另一邊，倪曉俊也表示，“盒馬mini在疫情中表現出了更強的服務能力，消費增速高于其他小型業態，疫情環節后的留客數據也更加搶眼。”

 放眼到行業，侯毅也做出了基本的判斷。線上買菜習慣會成為必然趨勢，但是他認為，其實危機過后生鮮電商的幾個核心指標， 比如客單價、毛利結構和損耗率都會回落到常態。而配送成本，趨勢甚至是會漲而不會跌。“隨著大量的線上種草，你的配送工可能更加緊缺，配送成本大幅上升�！�

疫情期間，盒馬的加工能力受到挑戰，訂單的承接能力有限，所以侯毅決定之后把供應鏈能力放在第一位，提升全國加工中心的能力�！耙咔榘l生以后，我們發現我們的產能遠遠跟不上需求。包括我們原來還是用比較簡陋的方法做，這次疫情發生以后，我們也在想是不是大規模上自動化設備。”

盒馬mini與永輝、沃爾瑪、大潤發的mini店有什么不同呢？

侯毅表示，第一、盒馬mini是一個新零售，新零售的核心是線上線下一體化，新零售就是全面的數字化跟全面的智能化，這個是原來傳統超市都不擅長的東西。我們看了這些企業以后，認為雖然他是一個社區型超市，但是還停留在原來的超市的這樣一種經營管理水平上。

第二、盒馬mini線上都是大于線下銷售，現在盒馬mini雖然只開了3個月到半年時間，但是線上訂單都已經超過50%以上，基本上每家店線上訂單都是在2000單的水平。

第三、從坪效來講，今天盒馬的mini是永輝mini的坪效的3—4倍，我們遠遠比他高得多。

第四、盒馬mini的商品結構跟傳統的mini大潤發、永輝、沃爾瑪我們是完全不一樣的。他們的mini店就是小超市，盒馬的mini店就是一個購物中心。所以這個有本質還是有區別的。

歸根到底生鮮還是要回歸到供應鏈的深耕

疫情期間很多消費者的生活和消費習慣有所改變，更多的年輕人開始接受在家做飯做菜;消費者對“健康”的商品需求也在增加，開發更多符合這類人群需求的商品必要性提升。侯毅表示，盒馬今年會把“好吃、健康”作為商品升級的兩大方向。

據了解，盒馬還特意成立了一個做半成品和熟菜的一級部門，3R（3R=Ready to cook, Ready to heat, Ready to eat）事業部，目的是通過把這類商品快速做大，進而和傳統賣場拉開差距。

盒馬新近成立的3R事業部正是為了把半成品、快手菜等“人無我有”的差異化商品持續做大做強，滿足消費者想在家做飯但又不費太多功夫的需求。不久前，盒馬還發布了旗下主打有機菜的新品牌——盒馬有機鮮，試圖把有機菜的價格降下來，讓消費者吃到平價有機菜。

據了解，有機菜種植不使用化肥，人工拔草、人工除蟲，但售價偏高是目前國內有機菜發展的主要痛點。在美國有機菜跟普通菜差1-2倍，但是中國差3-5倍。盒馬提出今年的目標是把有機蔬菜做傳統菜最多一倍的價格。

加強直采基地和工廠建設，引入更多的戰略合作伙伴，是盒馬的解決策略。2019年，盒馬宣布與500多家基地達成直采戰略合作。采用這種模式的紐士蘭的牛奶、紐瀾地的牛肉、湘江的黑豬等已經成為盒馬體系下較為知名的品牌商品。

“希望到年底，盒馬有50%商品外面是買不到的，是盒馬真正站在消費者角度，獨家開發制作的，是真正能夠引領品質、引領時尚的商品。”侯毅說。從這個角度而言，模式背后的核心競爭力是供應鏈，是商品。

結語

生鮮電商這條路上，各路從業者實則都在摸著石頭過河。殫精竭慮、時時修正或許能概括從業者的行徑。每日優鮮沿著前置倉這條路一直在走，盒馬則圍繞線上與線下多場景小心摸索。前者上過拼購、賣過咖啡、入駐外賣平臺，后者落地了盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等諸多業態。叮咚買菜也在履約效率、商品結構的共振中找到平衡，跑通著自己的經濟模型。

參與者們都在尋求合適的發展路徑。

如果將生鮮電商競爭力比作為冰山，海平面上看到的是規模，下面看不到的是供應鏈能力，更為深層的是組織能力、財務能力、數據算法能力。只有不斷提高上述能力，把現有模式跑得更通暢，讓用戶和供應商伙伴更多獲益，才能擁有更多選擇。

2020開年的野蠻增長之后，生鮮電商總還會復歸到平靜，最終玩家們面對的還是最初那個問題：誰的運營能力更強，模式更容易跑通。而顯然抗疫還沒到真正的尾聲，生鮮玩家們已經擺好了預備跑的姿勢。誰能笑到最后，讓我們拭目以待。