這次疫情，給全球經濟帶來重創。
    然而翻開歷史，可以發現一個特別的現象：很多偉大的公司都誕生在經濟危機時期，比如：
    寶潔和通用電氣誕生于1873年經濟大恐慌時期。
    通用汽車誕生于1907年的經濟大蕭條時期。
    IBM誕生于1911年的一戰前夕。
    聯邦快遞誕生于1973年的石油危機時期。
    這說明危險和機會永遠都是并存的，疫情雖然讓人們恐慌，但同時也加強了企業的危機感，加速了企業擁抱數字化的進程。每一次動蕩都會有人倒下，也一定會有人站起來，這是歷史的鐵律。
    數字化時代，消費者更注重的不是商品的質量或價格，而是對消費體驗和情懷的認知，所以，消費需求向個性化、定制化轉變，線上線下消費渠道的多元化與相互融合趨勢，給消費行業的供應鏈帶來了巨大壓力。
    而如何以最低的成本，最快、最好地實現對消費者需求的“有效消費者響應”（ECR,Effective Consumer Response），仍然是數字化時代下消費行業供應鏈所面臨的最大挑戰——但顯然，相比以前，數字技術的發展，也為供應鏈的創新和變革提供了時代利器。

寶潔：領先全球的數字化供應鏈與品牌是如何煉成的？

寶潔公司是快消品行業的全球龍頭企業，總部位于美國俄亥俄州的辛辛那提，業務遍及全球約70個國家，雇有12萬名員工，年銷售額超過700億美元。近日，寶潔公布了2020財年第一季度業績。當季銷售額為172億美元，去年同期為164.62億美元。當季凈利潤為29.17億美元，去年同期為27.45億美元。受到美國消費者大量囤積衛生紙等產品影響，該財季美國銷售額大漲10%。
    寶潔看到了數字科技對傳統企業的改革潛力，于是制定了明確的目標：“成為全球數字化能力最強的公司。”要落地這一愿景，公司全體員工都需要關注數字科技。因此，寶潔決定：“我們要將企業的全部工作數字化，從各部門的管理與協作、到工廠的運營、再到零售商的銷售數據�！睂殱崋�動了一項長達數年的數字化轉型。

寶潔的愿景可以開啟數字化轉型，但還需要更多環節才能保證轉型成功完成。一方面，需要強有力的數字化治理，才能橫跨多個品牌和地域將數字化愿景變為現實。另一方面，通過正確的治理機制，寶潔可以合理地分配資金、跨部門分享和協作、提供統一的工具和技能幫助業務部門創新，并打造數字化的企業文化。

1、打造數字化基礎，建立具有數字化領導力的業務支柱
    寶潔公司并不需要從頭開始建立數字化治理。盡管集中管理也許會與多元企業文化發生沖突，但寶潔已經建有橫向服務整個企業的GBS(全球業務服務部)，它也是寶潔的四大業務支柱之一。
    GBS由公司的IT部門演化而來，現在可通過6個樞紐為300多個寶潔品牌提供170多項共享服務和解決方案。GBS運營第13年時，通過共享服務能為企業節約33%的開支、并使新產品營銷時間減半。GBS總裁也是寶潔的CIO。
    GBS總裁兼CIO的雙重角色，賦予了科技與業務的獨特影響力。因此，寶潔永遠不會以科技為出發點，它只是一項賦能工具。業務轉型的真正驅動，始終是工作流程、業務流程或企業文化，是員工工作改變，而不是科技本身。
    GBS因此提升了部門績效、擴展了職責范圍，還提高了部門在企業中的地位。GBS的理念是：我們每天早上醒來，帶著要讓企業變得與眾不同的想法來工作——而不只是為了生產商品，那只需要考慮成本就夠了。因此，必須考慮什么是業務價值、創造業務價值的步驟是什么。
    IT是寶潔實施數字化戰略的關鍵賦能部門。由于CIO兼任GBS總裁，可以調動GBS的能力和關系來應對數字化挑戰，也順理成章成為寶潔的首席數字官。
    GBS負責領導企業的數字化工作，提供管理、技術、流程和工具，將寶潔的數字化愿景變為現實。其目的是讓企業變得更簡單、直接、快速和靈活。
    數字化轉型其實就是營造實時的運營環境。數字化治理基于三大關鍵原則：

標準化的制度、流程和信息；
    自動減少非增值活動；
    通過實時信息加快決策。
    寶潔公司從確認核心運營流程開始制定數字化治理流程，約有100項流程。數字化團隊與業務部門結合，定位數字化轉型的改進機會，將科技與流程結合起來實施。
    在寶潔的數字化治理模式中，中央數字化團隊提供支持運營部門和品牌業務需求的端到端服務。GBS的數字化服務重點關注四個領域：用戶交互、價值鏈創新、商業智能和組織發展。
    事實上，GBS就像創立新品牌、新產品。著名的寶潔品牌文化應用于數字化團隊的人員架構，通過服務經理角色實現明確的職能，如內部定價、質量監測和開展創新。為了培養數字先鋒，還將IT人員嵌入到各業務部門，讓他們負責傳遞業務成果，如降低費用、加速產品上市等。
    寶潔建立了一種多層次方法，緊跟快速變化的數字科技市場。新的數字科技可以推動創新、并提高公司業績，但前提是必須將其應用在正確的地方、并予以適當的投資。寶潔每隔幾年就會研究全球大趨勢，并將這些趨勢精煉出來，找出對寶潔業務有影響的趨勢。
    對于那些會產生影響的趨勢，公司制訂明確的策略來解決這些問題，并選擇相應技術來實施這些策略。這種方法與GBS的管理文化緊密相關，它是深諳數字科技的業務部門。
    例如，寶潔如何在多個部門加快創新周期？借助虛擬現實技術，寶潔能夠對產品進行原型制作，還可以展示產品在商店貨架上的外觀，從而提高用戶反饋的質量。零售商會為這類數字建模提供早期支持。數字團隊不僅提供虛擬現實技術，還提供實驗所需的端到端服務。它甚至建立起包含寶潔及競爭對手的產品圖片庫。這創造了巨大的業務價值，可以獲得更好的質量反饋、可以更快地推向市場。

2、打造數字化供應鏈，做全球供應鏈企業前列品牌
    作為全球消費行業巨頭，寶潔的智慧供應鏈創新正在加速推進。從消費者洞察與互動，到線上線下零售客戶的銷售和流量，從生產、物流到材料供應商，寶潔在流程、數據和應用三個層面搭建起一體化的數字化整體架構，實現了每一個觸點的數字化，并將分散在各個系統中的數據同步到云端大數據中心，在應用層面連接數據、設計算法，通過大數據分析和互動重建流程。
    數字化架構的搭建、擴展與更迭，讓寶潔的供應鏈從模糊定性走向了精準定量決策，且終于實現了“千場千鏈”的構想。寶潔大中華區供應鏈總裁陳宇認為，一千種需求場景就應該有一千種供應鏈方案和策略，而傳統的供應鏈，基于固化的參數設置與計劃，通常得到的是一個模糊的、定性的、平均的運作模式，無法適應新零售時代瞬息萬變的需求場景。

數字化環境下，從生產、制造、庫存、補貨、倉儲、運輸，整個鏈路在同一個時間點有將近300個標簽，可實現對需求場景更加精準的描述與定義，同時將固化的供應鏈參數根據需求場景進行動態優化，每一個需求信號會產生不同的供應決策，而每一個供應決策都成為整體價值的最優解。

（1）供應鏈的透明化

隨著數字化的不斷推進，需求信號與供應信號的多觸點對接，也將有助于產生全鏈路協同創新的更大價值。陳宇認為，在供應鏈這個開放的生態系統中，數據將替代零供雙方的聯合預測，從而對消費者需求做到更快、更精準的響應。
    譬如，2017-2018年，寶潔和某客戶深度合作，將零供雙方的商業計劃、媒體資源和促銷方案依據大數據算法轉變為聯合促銷預測，并生成預訂單進入寶潔供應系統，預訂單所代表的需求信號直接并聯到生產、材料采購、倉儲運輸的系統中，拉動最優的供應方案，在準時完整滿足訂單的同時，減少庫存，縮短30%的整體供應鏈時間，提升客戶收貨效率高達65%。
    數字化同時也代表著供應鏈的透明化，當供應場景可識別、 可追溯、可分析、可互動時，一張巨大的數據網絡便隨著每件產品的流通而鋪設開去。基于深度數據的收集與分析，寶潔能夠從中挖掘工藝改進的機會，了解以單品為基礎的鏈路時效，設計倉儲與運輸網絡規劃。

當然，供應鏈的透明化帶給全鏈路協同創新的好處也是顯著的。在陳宇看來，當供應鏈全鏈路變得透明，很多優化的機會也隨之明顯，再輔以跨越企業邊界的開放創新，上下游企業便可通過協作創新將機會轉變成價值——比如，去節點、去中介，縮短產品從生產線尾到消費者手中的距離與時間，提升消費者服務時效與體驗，提高零供雙方的運作效率，優化環境友好性等等。

（2）供應鏈的協同性與智能化
    寶潔很早就開始地不斷推動供應鏈數字化和協同性的經歷，也不時成為同行所模仿學習的對象。產品端的變化就需要供應鏈端的更加靈活的創新變化以響應。表示，寶潔大中華區的供應鏈業務也在不斷創新發展，以適應和支撐中國市場和產品端的變化與需求。
    寶潔大中華區供應鏈業務就是把原先以規模和內部效率為主導的供應鏈轉化成一個既有靈活性又能夠創造規模的柔性供應鏈平臺。
    為此，過去幾年，寶潔在廣州成立了中國數字創新中心，把寶潔整個的數字化運營和消費端都建立了DMP數據管理系統，包括底層的數據基礎，建立了寶潔的中國數據湖，在此基礎之上，從市場到營銷、銷售、傳播、供應鏈，寶潔全面建立數字化運營的大整體架構。
    此外，寶潔在廣州還成立planningservice center。把過去的planning從13個不同的點移到一個點，形成一個預測服務大中心、一個中樞的平臺。采用先進全鏈優化的算法和系統，幫寶潔推動整個庫存的降低和生產率的提升�！耙频揭粋�點后，我們的勞動生產效率提升約30%。同時我們庫存效率提升也是非常好的�！�
    事實上，數字化后的寶潔供應鏈，在幫助自己提升效率的同時，也在幫助合作伙伴提供效率。寶潔的供應鏈跟麥德龍做了全鏈路的數字優化和系統協同，最后幫助麥德龍實現華南大倉庫存水平降低近40%，同時把貨架有貨率提升2%。
    除了推動供應鏈數字化，陳宇所主導的寶潔大中華區供應鏈業務還在不斷推進供應鏈智能化。據了解，寶潔在廣州成立了智能制造中心，集智能制造、智能倉儲、柔性設計等于一體的多功能制造中心。
    陳宇表示，寶潔的供應鏈業務的目標，一方面要去積極響應市場上多元化、個性化、差異化的要求，另一方面，還要推動供應鏈業務的增長，實現供應鏈效率的提升。
    對于未來，陳宇表示，寶潔供應鏈希望把自己鍛造成“孫悟空”，既能服務于自己上下游的供應商，也能將這種能力形成中臺開放出去，形成一個快消供應鏈生態，賦能于寶潔同類企業和泛快消企業。既能滿足于大品牌的增長，也能滿足小而美的品牌的柔性化需求。
    事實上，在供應鏈管理的專業圈子里，寶潔一直是神一樣的存在。 2018年5月Gartner全球供應鏈大師級榜單上，寶潔已經是連續第四年榮登榜首，而能登上大師榜這一全球供應鏈至高榮譽的企業，至今只有包含寶潔在內的四家。在中國ECR大會上，寶潔也是屢獲殊榮， 今年繼續捧回了多個金獎和白金獎。
    “數字化時代，對寶潔和消費行業來說都是一個黃金時代�！标愑钫f，“工欲善其事，必先利其器。我們手中掌握著價值重塑的關鍵工具，讓我們在新消費時代有能力去滿足消費者對美好生活的向往與追求，有能力去更好地踐行寶潔對消費者數十年不變的初心與承諾。我相信，寶潔目前所取得的數字化成就，只是一個開始而已�！�
    3、實現品牌數字化轉型
    十年河東，十年河西。如今的數字化營銷似乎已經到了新的十字路口。在互聯網科技快速發展下，新零售模式極速席卷而來的大趨勢下，整個數字化營銷行業都發生著巨大的變化，那到底該怎么玩呢？
    營銷是一門溝通的生意，數字化營銷同樣如此。歸根結底就在于連接消費者，重構品牌和用戶的關系，而其中的關鍵在于營銷的執行，即在合適的時間合適的場景將合適的內容推薦給消費者。
    寶潔率先開啟了品牌的數字化營銷之路，緊跟互聯網的腳步，投靠電商平臺，給品牌帶來了產品轉化和數字化驅動力，并借助大數據，直觀了解消費者的需求，并“對癥下藥”提供相應的產品。
    正是因為寶潔的捷足先登，讓寶潔的產品銷量一路遙遙領先，也實現了品牌的數字化轉型之路。在這個過程中，數字化趨勢會讓品牌更加深入的了解目標消費者，同時重構品牌與消費者的溝通方式，建立精細化的營銷渠道。這正是品牌數字化轉型的本質也是未來的趨勢。因此，品牌數字化轉型將形成一種趨勢，而品牌數字化營銷正是實現這一趨勢的重要一步。

聯合利華：AI助力數字化轉型，打造卓越數字化智能供應鏈

面對越來越多元化的市場需求，傳統快消企業因內部架構復雜，決策鏈路過長，無法有效觸達消費者。
    另一方面，傳統快消企業的電商化程度普遍偏低，即便是在中國，日化品類在線上的銷售額占比不到50%。多重因素相互疊加，致使像聯合利華這樣的快消企業的日子并不好過。
    2019年12月，聯合利華發布公告稱，預計2019年的銷售增長將低于預期，而這種增長疲態將持續到2020年上半年，一直到2020年下半年才有望再度回升。
    在數字經濟時代的大背景下，聯合利華面前的課題變成了怎樣圍繞線下渠道推進數字化，并利用數字化能力進行更精準，更快捷的營銷。不難看出，一場數字化的變革在聯合利華內部推進。
    2019年12月初，聯合利華全球CMO的職位首次被調整為CDMO——首席數字和營銷官，明確了聯合利華從傳統營銷到數字化營銷轉型的方向。

1、打造數字化供應鏈共生生態，實現新零售領域600%的銷量增長
    在2019年全球供應鏈評選最高級別之一的“Gartner全球供應鏈25強”榜單公布時，聯合利華獲頒“供應鏈大師”稱號，憑借之前連續七年排名前5的優異表現，正式加入 “大師”級別，比肩蘋果、寶潔、亞馬遜和麥當勞。這些頂級的零售類企業，供應鏈競爭是最核心的競爭戰略，他們的成功很大程度上都是取決于他們的供應鏈的優勢和能力。

（1）聯合利華數字化供應鏈概覽

聯合利華自2018年開始打造4S（Swift & Agile-迅速敏捷，Smart-智能，Sustainable-可持續，Striving-進�。┕�應鏈，加速推進智慧供應鏈創新。不論是從消費者需求的個性化而言、還是從消費渠道的融合現狀來看，消費企業供應鏈必須要更快、更靈活、更高效。聯合利華分別在信息流和實物流兩個層面上，打通了每一個觸點，實現了供應鏈全鏈路數據化。通過實時數據可視，助力實現更高效的信息傳遞；通過自動化的自主運作和集成運作，更是大大提高了生產效率。

信息流方面，聯合利華已經全面布局可視化數字追蹤系統，實現產品上市過程中涉及研發、市場營銷、數據維護、質管等多個觸點環節的可視化管理，縮減各環節與環節之間的對接時間，最大化提升運作速度。不僅如此，聯合利華正逐步建立公司與經銷商、消費者端的數字化生態系統，實現真正的端到端數字化供應鏈。以最近清揚品牌在運作的產品二維碼項目為例，通過在產品上帖一張二維碼，實現多方信息共享與追蹤。客戶可通過二維碼實現產品物流鏈路追蹤溯源，幫助規范產品供應及銷售；消費者可通過該二維碼獲取更多產品信息，幫助品牌增加與消費者互動機會，從而提升品牌好感和忠誠度。

物流方面，智慧工廠是很好的例證。在聯合利華全球五大生產基地之一的合肥生產基地中，刷臉進門、無人車間、智能機械臂、全自動高速罐裝線、新型數控機床、自動導引運輸車等智能裝置已經全面上線。這些智能化設施不僅簡化了人流和物流通行過程，提高了作業安全性，還實現了高效柔性生產。以敏捷化生產線為例，只需5分鐘即可自動完成整條生產線的產品切換和調整，不僅加快了生產進度，更為小批量、多品種的生產需求提供了可能。

聯合利華北亞區供應鏈副總裁韓芳珺表示：“面對一個快速創新、不斷變化的市場，唯有不斷裝備自己，方能適應未來。對于供應鏈而言，則要持續提升組織能力不斷，為業務創造價值，強化同一個供應鏈的思想意識，推動供應鏈可持續發展。在聯合利華供應鏈，我們有一支‘數字軍隊’，我們通過建立數字聯盟、數字化路演、�？茢底峙嘤�，不斷夯實團隊的數字化技能，以推動聯合利華智慧供應鏈的創新加速�！�

（2）與多家品牌合作，實現供應鏈共生生態

新零售大潮下，線上、線下和物流高度融合，產品創新迭代頻繁，新技術不斷涌現，需求更趨于個性化、定制化。據尼爾森《2018中國消費者市場十大趨勢》顯示，新品周期“短頻快”，70%新品為短周期，市場存活短于18個月。聯合利華為滿足市場需求，提供更好的供應服務，始終秉承開放合作精神，與供應商、客戶等供應鏈上下游公司緊密協作，共同打造一個健康、共生、可持續發展的供應鏈生態，為市場創造更多價值。

近幾年，聯合利華與阿里巴巴零售通、京東新通路開始合作。至今，聯合利華與它們在供應鏈方面的合作進一步深化：整合五方資源，即新通路/零售通品類供應鏈、京東/菜鳥供應鏈、經銷商、聯合利華銷售、聯合利華供應鏈，建立了常規補貨和大促補貨的協同式供應鏈庫存管理流程。不僅提升訂單滿足率和準時到貨率，降低供應鏈成本，更是幫助聯合利華實現高效渠道下沉，促進銷量提升。
    同時，為兼顧消費需求的即得性和體驗性，聯合利華于2018年3月成立了“到家”業務團隊，攜手“京東到家”、阿里巴巴“淘鮮達”、“多點”，通過數據賦能傳統零售，共同探索線上線下融合的全渠道運營模式。通過大數據運用以及與供應鏈的深度協作，精準預測需求，提前備貨，實現產品及時高效的供給，截至2018年，聯合利華基于在這些平臺的流量運營、場景搭建、數據可視化的創新營銷活動，積累了500萬數據，實現了在新零售領域600%的銷量增長。
    在庫存管理方面，聯合利華與華潤萬家合作，建立庫存管理共享管理平臺，促進庫存管理協同優化。通過運用數字化供應鏈的分析工具，實現從源頭控制庫存，基于自動化庫存報表，分析異常庫存的產生原因，并精準指導預測補貨，從而實現庫存有效降低、促進庫存健康度。另一方面，該平臺整合了零售商與供應商雙方數據，實現了銷售數據和庫存數據的實時共享，業務需求和運作效率也因此得到了高度整合，不僅提升了訂單服務水平，也拉動了銷售，為實現更高的銷售目標提供了有力支持。

2、與阿里合作，打造數字化中央集成中心
    在中國，聯合利華的數字化轉型速度在不斷加快。傳統運營模式中，快消企業的市場部只能通過電視投放廣告來提高產品曝光度，同時增加產品在更多地區小店的分銷數量。
    但這種模式存在嚴重的“延時”困境，市場部門在廣告投放后只能通過市場調查機構和自由分銷數據評估效果，再通過數據報告，對投放效果做排列組合，粗放式判斷營銷手段是否有效，并由此決策是否繼續投廣告，以及投放渠道。
    因此，在市場部門決策過程中，在小店內銷售的新品也因為推廣節奏過慢，而逐漸變成了庫存品。聯合利華正試圖借用數字化手段來改變這一困局。
    通過零售通，對小店店主推進第一輪促銷，小店進貨后系統將廣告投送給店周邊一定范圍內的潛在消費者，這些消費者只要點擊相關鏈接，就可以跳轉到支付寶獲得定向優惠券并到店核銷。以此形成良性的動態動銷數據，提高小店店主銷售的積極性，推動消費者的購買。
    如今，通過阿里的數據技術能力和自有生態體系，聯合利華打造了一個線上線下的營銷閉環，并運用中央數字系統和阿里巴巴商業操作系統各個部門打通合作，共同推進了這一數字化變革。
    2019年7月，聯合利華中國成立了名為Digital Hub的數字化中央集成部門，形成專職團隊+虛擬團隊的組織架構，通過更靈活的形式來應對外部新市場、新領域的快速變化。
    DigitalHub承擔包括AI建模、數字化工具開發等基礎職能。并且由包括市場營銷，媒體、消費者洞察及內部數字創意部等部門人員組成虛擬團隊。
    如今，在Digital Hub的架構體系下，能夠從各部門抽調相關專家迅速組成攻堅團隊，從而提高與阿里巴巴商業操作系統的對接，提升系統的運營效率。在這套新運作體系下，部分創新項目已經完成了產品化，有望在聯合利華內部，甚至整個快消行業內復制推廣。
    從研發、供應鏈到營銷、渠道管理，聯合利華都在推進數字化轉型，每個部門計劃進度有所不同。但這一定是聯合利華從今年到明年都要持續要推進的一個重點項目。
    國內推進數字化優勢較高，圍繞線下渠道推進數字化，利用這些能力進行更精準、更有創造力的營銷，這一切都值得嘗試。
    3、AI 助力數字化轉型，聯合利華舉辦黑客馬拉松
    2019年，聯合利華首次通過黑客馬拉松的形式來尋找解決方案，發掘更多技術人才。
    10月11日，由聯合利華主辦、36氪承辦的AI Change U 2019聯合利華黑客馬拉松決賽在聯合利華北亞區總部圓滿落幕。
    本次大賽于2019年7月11日正式上線，由聯合利華全國銷售運營團隊基于現實業務痛點提出的“線下未覆蓋零售門店尋找”、“銷量預測“，以及“銷售人員門店拜訪路線智能排程”等三大賽題。113位參賽者、40份解決方案，并經過3個月的篩選，最終12支團隊在報名和初賽階段從眾多參賽團隊中脫穎而出，并順利晉級，憑借技術實力拿到了決賽的入場券。
    在決賽現場，聯合利華組建了專業的評審團，這些評審主要來自全國銷售運營部門（賽題出題方）和聯合利華開放創新平臺創想+，另外還引入投資人擔任外部專業評審。根據活動安排，評審團先對團隊的展示進行一一打分，匯總后評選出每個賽題最終的優勝者。

聯合利華黑客馬拉松團隊與評委合照

為適應市場的快速變化，聯合利華正全面加速數字化轉型升級。此次賽題涉及的三個細分領域只是聯合利華眾多業務線中的冰山一角，未來，將會有更多業務單元和部門將借助數字化創新思維和技術，提升創新意識和效率。據悉，目前聯合利華公司內部正在積極推進試點創新項目，并組織員工接受數字化培訓，以此為公司孵化創新人才，助力企業創新可持續發展。

瑪氏：與多家平臺合作，疫情期間加速推進數字化 

瑪氏箭牌主要業務涉及零食類（糖果巧克力）、寵物類、主食和電子產品的制造和營銷，是全球最大的食品生產商之一，擁有眾多世界知名的品牌。在這些品牌中，價值超過十億美元的品牌就包括德芙、瑪氏、M&M’S、士力架、UNCLE BEN’S、傲白、寶路、皇家、偉嘉和特趣，分別在全球68個國家有370個分支工作，包括135家工廠，產品行銷100多個國家。
    其中，糖果巧克力類產品和寵物類產品銷量分別位居全球同類產品首位。全球有三分之一的寵物每天都在食用瑪氏公司的寶路狗糧和偉嘉貓糧。
    瑪氏的數字化轉型在2018年就開始了，當年建立了中國數字創新中心，通過數字創新驅動變革�，斒鲜堑谝慌�加入阿里數字工廠試驗的企業之一，以品牌麥提莎參與了阿里Uni Marketing全域營銷，運用數據在定位、人群、創意等方面實現了品效合一。同時借助騰訊平臺和社交優勢，創造符合目標受眾喜好的內容并實現精準有效投放。
    同年與京東在廣州合作共建協同倉，形成多級渠道體系。與菜鳥合作利用天貓超市、安鮮達等平臺，全面布局冷鏈，覆蓋瑪氏箭牌巧克力80%的夏季銷售區域，同時試點從菜鳥倉直接給商超補貨。
    2019年初在內部推動財務信息系統建設，推進財務管理的數字化以進一步支持業務發展。下半年，與微信支付戰略合作，通過微信生態能力構建全渠道營銷模式，其中包括現代渠道、傳統渠道、新渠道三大領域。瑪氏箭牌結合微信生態行業資源，在多個品牌中進行滲透，結合微信支付在商戶的覆蓋優勢，推動新客戶的開發，提升傳統線下門店的產品銷量；同時根據品牌電商布局，借力微信小程序進一步提升線上的生意增長。
    瑪氏在近幾年開始與多家平臺進行合作，從公司內部HR到對外業務，全面致力于數字化，不僅如此，疫情期間還有亮眼的表現。
    1、人力資源數字化轉型，為企業招聘、管理節約成本
    瑪氏中國在2018年第四季度，下決心去做大規模、全方位的人力資源數字化轉型。首先推出了聊天機器人來支持招聘工作。面試機器人可以進行面試通知、面試安排以及直接完成遠程語音面試。這個過程中，招聘活動完全做到了無紙化，可以借助數字化平臺來為招聘的篩選、評估和決策提供依據。
    人員招聘進來之后，就需要一體化的入職微信小程序了。所有候選人從拿到Offer的那一刻起，就可以在小程序上全程無縫完成所有入職流程，直到正式進入公司。自2019年11月起，員工可以和公司簽電子合同了。
    員工正式加入公司后，聊天機器人可以幫助解答很多問題。同時，這個機器人還擁有很多實際操作功能，比如為同事開證明等。
    內部聊天機器人目前可以幫瑪氏覆蓋大約25%的同事，這個數字還在繼續上升。瑪氏還在做針對同事離職的的產品，希望通過微信小程序實現一站式離職，這個功能預計明年第一季度會正式上線。
    當然，HR系統的更新換代和改進也面臨很多挑戰，瑪氏是跨國公司，會有跨國公司共性的一些挑戰和痛點。比如老系統新系統的兼容，比如全球對數字信息安全的高標準要求，比如總部審批非常很困難，比如資源有限……
    其中最大的困難，就是如何與Global現有框架共存，這也是很多外資在推進本地化運營過程中同存的問題。瑪氏中國想做任何創新項目都需要拿到美國總部做審批，需要去解釋和證明為什么要做這個東西？值得不值得做？需要說服美國總部接受新的創意和想法。同時總部還會要求，項目實施后效率必須提升，每年要看到10%、20%的效率提升結果。這些挑戰，都使瑪氏中國的共享服務團隊發展機會很有限。
    為了推進新系統，瑪氏中國與蓋雅工場齊心協力，力爭得到總部的認可，蓋雅工場幫助瑪氏中國上線了微信企業號，對外招聘聊天機器人，蓋雅考勤、薪資管理系統，對內人事服務聊天機器人等項目。
    在推進微信自動入職小程序時，瑪氏全球的同事看到了在中國，微信與新系統的閃光點，開始力求瑪氏中國能將這套HR系統融入總部。
    于是，蓋雅工場與瑪氏中國的IT團隊一起梳理了下整個入職流程、看看如何簡化和提升。會議的結論是：僅僅入職流程的整合優化、而非重新開發，就需要至少一年的時間。但對總部負責人而言，一年肯定是太慢了，是無法接受的。
    最后想出了解決辦法：先快速做出一個未來入職體驗的殼子出來去呈現，而不是馬上搭建好后端。徹底拋開舊流程，就看在新模式下新員工入職應該有哪幾步是必不可少的？怎么樣才最有效？然后花了三個月時間，快速把新模式下的未來入職體驗的理想原形做出來。
    2019年10月，瑪氏全球管理層來中國開會，感受到未來員工入職可以有的體驗，將這套HR數字化管理系統正式推向全球化。
    瑪氏中國的HR是如何應對挑戰和困難的？
    第一， 敞開大門、建立信任：向全球總部敞開大門、建立信任，同時也要理解從總部的立場和角度上，天然的疑慮。

第二， 自力更生、率先突破：不能一直等待總部給出說法和解決方案，要自力更生，要找到合適的突破點，以點帶面，帶來更廣泛的輻射效應，進而讓后面工作變得容易。

第三， 積極推銷、擴大影響：改變HR傳統的老黃牛后臺作業模式。做出任何成績，都要主動走出去擴大影響，讓外界了解和認同，唯有如此才能獲取更多支持。

第四， 依托業務、尋求聯盟：與其在共享服務團隊內部尋求支持，不如反過來可以尋求業務支持。公司最需要的是看到業務的增長，只要工作能夠證明對業務增長、業務提升有幫助，就會擁有強有力的、天然的業務聯盟和后盾支持。

第五， 提升能力、重塑文化：想要讓內部同事具備數字化能力、擁有創新能力，必須在內部鼓勵創新文化、鼓勵大膽嘗試。
    HR數字化升級在此次疫情期間發揮了重要的作用，疫情期間，瑪氏充分利用微信小程序，一方面用機器人回答各種求職、面試以及內部疫情的問題、一方面用小程序收集和處理簡歷，同時結合電子合同系統實現在線入職、提供復工材料證明等，保障招聘、入職、復工工作在疫情期間的順暢進行。
    2、與創新工場、創新奇智達成合作，以人工智能推動數字化零售新模式
    2018年11月，瑪氏與創新工場人工智能工程院、創新奇智簽署合作協議。這一合作將充分結合瑪氏公司在大數據與零售行業方面的優勢，以及創新工場人工智能工程院與創新奇智在人工智能領域技術、人才、解決方案等方面的優勢，共同推動人工智能技術的實踐應用，探索數字化零售的新模式，促進廣泛的技術突破與應用創新。

在該合作中，瑪氏中國、創新奇智、創新工場人工智能工程院將成立聯合實驗室，開展專項合作。針對零售行業面臨的重點問題，創新奇智通過視覺識別、機器學習、自然語言處理等人工智能技術為瑪氏提供不同場景的人工智能零售解決方案，形成新的零售模式。同時，瑪氏中國與創新工場人工智能工程院將在“AI Challenger” 全球AI挑戰賽以及“DeeCamp訓練營”等方面深入合作，交流培養人工智能領域人才，不斷促進全世界人工智能研發人才共同探索前沿領域的技術突破及應用創新。
    創新奇智是創新工場AI子公司，定位人工智能產品和商業解決方案公司，用AI賦能助力企業客戶提升商業效率和價值。創新奇智CEO徐輝表示：“瑪氏是國際快消品巨頭企業，很高興能與瑪氏達成合作，用人工智能賦能零售場景。零售是創新奇智戰略聚焦的領域，我們已針對零售業推出一套完整的AI產品及解決方案。例如，我們用數據智能方案和Orion自動化機器學習平臺幫助瑪氏在人、貨、場方面，優化供應鏈、智能補貨、渠道監控等，同時，瑪氏在快消業百余年的積淀，也將為我們提供寶貴的行業借鑒經驗�！�
    創新工場人工智能工程院是面向人工智能領域的科研轉化實驗室和人才培養基地，致力推進人工智能在科學研究與商業領域的實踐探索。針對此次合作，創新工場CTO、創新工場人工智能工程院執行院長王詠剛表示：“關于人工智能與零售行業的結合，創新工場人工智能工程院歷經長時間探索和研究，現在已經到了成熟商用的時機。希望通過此次合作，未來雙方能在人工智能人才培育和實踐探索方面有更多深入交流�！�
    據悉，瑪氏中國在此次合作前，已經在中國與創新奇智開展了人工智能領域的相關探索并取得成就，例如采用創新奇智的數據智能解決方案優化供應鏈，提升供應鏈的效率并產生更多有價值的數據，進一步以數據指導業務增長，邁出了由傳統供應鏈向協同共享的數字化智慧化供應鏈轉變的第一步。
    3、打造趣味數字化消費場景，獻禮第二屆進博會
    2019年11月，瑪氏亮相第二屆中國國際進口博覽會（下稱“進博會”），以瑪氏愿景“今日之行，明日之興”為主題，攜中國市場所有業務單元的最新產品和數字化成果再度齊聚“四葉草”，全方位展現瑪氏公司對創新型消費模式和食品未來的探索，從數字化和健康化發力，以行動持續深耕中國市場。

為了更好更靈活地適應中國迅速發展的“智慧零售模式”，2018年瑪氏全球總部于北京設立中國數字化創新中心。本次進博會，瑪氏中國數字化創新中心及外部合作伙伴為各業務單元提供了數字技術加持，展現瑪氏作為跨國食品領導者在數字轉型方面的成果，也促進瑪氏開辟更廣泛的銷售場景，深化以消費者為中心的個性化銷售模式。
    借助先進的人工智能技術，“數字氣味貨架”的人臉識別功能能為消費者推薦適合其口味的專屬產品，帶來趣味個性化體驗的同時，還能讓消費者更了解瑪氏的產品。
    智能銷售設備“M&M’s豆迷你巧克力長城”可以讓消費者根據自己的喜好，隨意挑選各種專屬顏色的巧克力豆，組合成巧克力杯，從中享受自由搭配的樂趣。
    配備生物識別技術的新零售移動載體繽善（BE-KIND）智能兜售機器人“兜兜”，可通過對環境中人群相對密集的位置進行感知，積極尋找潛在客戶并主動上前推銷，新穎的營銷方式使健康、美味的零食更廣泛地觸及本土消費者。
    為廣大寵物愛好者及養寵人士設計的創意互動“瑪氏愛寵學院”（Mars Petcare Academy）能通過人臉識別技術，為寵物愛好者匹配合適的寵物，注冊之后還能獲得更多專業的寵物營養和護理知識。借助數字化技術，瑪氏寵物營養將升級為充滿專業性和趣味性的“瑪氏愛寵學院”，引領寵物護理生態系統。
    具有重力和紅外感應功能的皇家寵物智能“數字貨架”可瀏覽消費者在貨架附近的購買行為，即刻、直觀地為其提供包括產品信息、購買評價在內的參考信息，為消費者選取心儀產品提供有效、便捷的指引，帶來更加人性化的購物體驗。
    瑪氏寵物護理事業部此次為進博會帶來多款針對不同寵物類型、不同需求、不同場合和用途的新產品，在各界都紛紛看好寵物市場的大環境下，向中國寵物主展現寵物未來數字化生活的巨大可能性。
    4、與京東到家合作，利用數字化和即時零售深耕中國市場
    今年1月，瑪氏進一步推進電子商務，與國內領先的本地即時零售平臺京東到家正式簽署合作協議，宣布三年戰略合作愿景：重點圍繞場景打造、新品共建、會員運營、數據合作等展開深入合作，共同提升休閑食品品類在京東到家平臺的銷售增長，探索構建品牌商X零售商X京東到家平臺三方合作新模式，打造快消品牌即時零售商業模式新標桿。
    根據協議，雙方將共同向行業輸出快消品牌即時零售商業價值模型，打造合作標桿，不斷探索優化品牌商X零售商X京東到家平臺三方合作新模式，線上線下聯動，加速下沉覆蓋，為更多消費者提供更好的本地即時零售服務。商品層面，針對即時零售渠道，提升精細化選品能力，設計專供商品，支持品牌反向定制研發。營銷層面，通過數據共享共建，實現用戶精準觸達，全面助力品牌活動，提升營銷價值。用戶運營層面，利用品牌館陣地打通品牌會員站內聯合運營，深度挖掘用戶標簽和會員精細化運營，積累用戶數字資產。

瑪氏箭牌與達達集團簽署戰略合作協議

瑪氏箭牌中國區總裁麥偉堅在簽約現場表示：“面對數字化和即時零售發展最為迅猛的中國市場，我們早在2018年就提出了‘從追求存在到力求相關’的中國戰略，致力于為本土消費者引入更多個性化的創新產品，同時廣泛布局線下、線上等多種渠道，旨在為千萬中國家庭帶來更健康、更多元、更新潮、更便利、更美好的消費體驗。這次與京東到家的合作是我們深耕中國市場、探索消費者即時性消費需求的重要里程碑。我們希望借助本次合作，充分發揮我們對品類的深刻理解，成功定義更多全新消費場景，觸達潛在消費者，拓展銷售渠道，不斷增長品類�！�
    “京東到家致力于成為瑪氏箭牌在本地市場的核心合作伙伴，我們將聚焦品牌生意增長、新品營銷、會員運營這幾個重點發力，幫助瑪氏箭牌全面提升在本地即時零售市場的生意增長、市場份額和滲透率�！边_達集團創始人兼CEO蒯佳祺在簽約現場表示。
    瑪氏箭牌中國總裁Mak認為：數字化、向更健康生活方式轉變、重新設計產品組合以及內部文化的轉變趨勢正在加速發展。無論是媒體還是渠道，都在加速向數字化渠道轉型。隨著抖音等短視頻應用的出現，消費者規模已經達到一個臨界點，疫情讓直播、短視頻帶貨在2020年得到進一步拓展，瑪氏已經測試在線直播、研究不同的數字媒體平臺，對于是否會影響戰略決策還在觀察中。

結語
    疫情倒逼商業、營銷、溝通等等“大范圍”“強迫式”的在線完成，讓數字化升級成了企業賴以存活的必然過程，也讓消費者愿意付出學習的成本去“第一次”接觸新的娛樂、新的購買、新的社群、新的學習方式。
    隨著大眾對數字化營銷的了解越來越深入，品牌們也越來越重視自身的數字化轉型，但像聯合利華、寶潔等巨頭，無不是在疫情之前就未雨綢繆，已經做了很多關于數字化升級的動作，疫情的到來之時加速了這個進程，使品牌反而在疫情中能夠得到大幅度銷量增長。
    所以，企業要時刻有危機感和前瞻性，在危機到來之前就做好一系列準備，將企業自身的數字化進程加快，才能應對未來的各種挑戰。