數字化能夠帶來效率和效益提升，創造新的需求，但數字化過程面臨諸多困難。北大光華管理學院副院長張影認為，數字化本身不是簡單將現有流程數字化，而是以消費者為中心，將供給關系轉變為鏈接關系；用消費端推動供給端的優化配置，實現全產業研產供銷全鏈路的效率提升，實現數據價值、推進決策能力優化，重構價值鏈，并構建與之相匹配的數字化業務流程。
    縱觀多個品牌企業的數智化轉型過程，我們發現，越是規模較大的企業，越早開始了數智化轉型，懂得居安思危，才能提前開始數字化升級，以躲避未來可能會有的市場危機，將危機轉化為機遇。

可口可樂：修煉數字化和全渠道“內功”，化解危機，提升銷量 

1886年，可口可樂在美國喬治亞州亞特蘭大市誕生，自此便與社會發展相互交融，激發創新靈感�，F在，它每天為全球的人們帶來怡神暢快的美妙感受，并于2019年在世界500強排行榜中排名第395位。
    可口可樂大中華、韓國及蒙古區CXO兼副總裁張建弢表示：作為飲料行業，有一個創新的DNA是非常重要的：“它促使我們去了解消費者，同時把從消費者那邊獲得的寶貴信息實施到品牌的市場營銷中�！�
    可口可樂也確實如此。它將自身打造成了一個有溫度、有人格化屬性的文化符號，在年輕人中形成有效的傳播和擴散。幾乎每隔幾個月，它就會以各種方式站在時尚與潮流的頂端。如今，可口可樂在中國市場提供茶、水、運動飲料、咖啡和乳制品等20多個品牌60多種的飲料，是一家全品類飲料公司。
    然而，這樣一家有著百年歷史的快消行業巨頭，在時間的潮流下，也遇到過數次危機。
    近年來，隨著全球消費者對健康的關注，人們對可樂之類的高糖碳酸飲料逐漸喪失興趣。美國碳酸軟飲料銷量連續11年下跌，2015年人均消費量下降至153.7升，達到30年來最低。再加上飲料市場的整體疲軟，可口可樂的業績遭到了不小的沖擊。
    尤其在中國，可口可樂被冠上“垃圾食品”的稱號，雖然依舊受到年輕人的喜愛，但隨著國內越來越多的飲料品牌誕生，可口可樂的“老大哥”地位受到威脅，并且利潤逐年下降。
    那么，如何進行有效的數字化轉型才能化解危機？

1、實行一物一碼營銷，用數字化運營用戶
    通過掃描可口可樂產品上的“唯一可識別二維碼”，消費者可領取紅包獎勵和查詢產品真偽信息，新年期間，可口可樂還啟用“智能營銷系統”，打造“新年喝可口可樂  收現金紅包”營銷活動，終端消費者掃碼領取現金紅包。那么，這樣的營銷活動只是為了提升用戶復購率嗎？要知道在100%中獎的紅包獎勵誘惑雖然很大，但成本也很高。
    （1）與渠道終端聯手營銷，打造整箱銷售戰略
    以山西省為例，在一物一碼體系的助力下，可口可樂在山西省的銷量大幅度提高，這樣的戰績離不開40000多門店導購在大力幫推，積極促銷。門店為什么要主推可口可樂這款產品。山西省可口可樂調整營銷策略——采用整箱銷售的策略：每開一箱可口可樂產品，都可掃碼100%中獎，最高獎勵99元，于終端零售商、超市、餐廳、便利店等而言，產品照樣賣，還能領取紅包，何樂而不為。一旦開箱，就意味著產品必須賣出，這樣套環式的銷售形成閉環營銷，讓終端零售商獲益，讓消費者獲利，讓品牌商產品銷量提升，達成了三贏。
    通過箱碼刺激零售商對可口可樂的開箱率、上架率、貨品陳列，刺激零售商大力廣推產品，零售商每開一箱產品都可獲得不等額的獎勵，在種種誘惑下，可口可樂的日均掃碼率已超5萬，銷售比往年同期增幅12%。
    不僅如此，可口可樂通過防偽營銷碼，獲取終端零售商數據，短短半個月，整個山西省市場反響巨大。據可口可樂反饋，收集了零售商數據已超過4萬，分布在各省各個角落；品牌商在系統后臺觀察數據可得知：每天新增零售商掃碼數據以10%的速度遞增，平均開箱率為超過5次的零售商（即復購率）占比為70%。
    拿到終端零售商數據就是最終目的嗎？不是的，可口可樂用大量的數據來表示——參與人數多，活動真實可信。用戶相信了，自然也更愿意參與。
    而且，有了參與掃碼者的直觀對比：在無形中會觸發一些經銷商的攀比心理。當經銷商看著其它門店都獲得了高額的獎勵，當然會坐不住想要參與其中。甚至，有的上榜商家還會不時打開手機，只因為擔心自己的名字被刷下來，獎勵被其他人“搶走”。
    可口可樂還組織山西省各地的經銷商加群討論分享，將排行榜和開箱獲得高額獎勵分享到群里與大家一同分享喜悅，無意間也激起了經銷商的攀比心理，讓其更努力開箱銷售產品。

不僅如此，可口可樂將數字分享出來，從排行榜可以看到用戶累積金額高，說明活動中獎率是很高的。不等額的獎勵，未知數和求知欲，讓經銷商提起開箱的樂趣，自然會提高消費者的參與積極性。
    （2）將用戶整合到線上，用大數據秒回消費者畫像
    一物一碼的另一個優勢是，通過激勵用戶掃碼，將所有掃碼用戶聚攏在可口可樂的微信公眾平臺中，解決客戶分散的問題。同時，將用戶數據沉淀成自有大數據池，解決有客戶無數據的難題，實現客戶資產私有化。
    消費者掃碼后，每個消費者的消費數據都可通過后臺系統獲取，形成系統化的消費大數據，繼而形成消費者畫像。企業運營者據此掌握各產品各個渠道的產品掃碼情況及產品流通周期情況，獲取消費群體的詳細消費信息，包括聯系方式、消費位置、消費頻率以及消費能力等信息，進行數據分析，為企業的精準二次營銷提供大數據決策支持，大幅度降低企業營銷成本。

這一套流程，都是依托一物一碼的營銷活動，形成一個銷售閉環。那么，在激勵渠道終端之后，可口可樂又用哪些方式來刺激用戶積極掃碼呢？
    （3）DIY定制掃碼頁，提升掃碼率不靠金額靠顏值 
    首先是掃碼版面，可口可樂的掃碼版面設計可謂簡而不約，在一個簡單的版面里，呈現出來，品牌、產品、賣點、活動等要素一概包羅，“點擊搶紅包”的提示字眼，又起到了刺激用戶參與活動的作用。

其次是設計，眾所周知可口可樂的設計總是被人們當做案例來模仿，可口可樂掃碼頁面的美工設計，與版面排版相得益彰。以自由女神為背景，突出了產品為關注點，黑白紅，讓主題更加鮮明，深化消費者記憶的同時，又符合企業UI。
    最后是風格，與產品包裝相似的風格，沿襲了品牌的風格特點，可以給消費者形成強烈的品牌印象，深化消費者對品牌的認知和記憶，有利于品牌的建設�？梢哉f，一個精妙的版面，不但能提升營銷效果，還能樹立品牌形象。
    2、升級企業信息化管理，中糧可口可樂的數字化轉型之路
    2000年，中糧集團和可口可樂公司這兩家世界500強企業合作成立了中糧可口可樂飲料有限公司（下文簡稱“中可”），是中國區唯一一家中方控股的可口可樂裝瓶集團。“中可”的經營區域為北京、天津等19個區域市場，向消費者提供包括汽水、果汁、果奶、水、功能水、咖啡、即飲茶、功能性飲料等8大品類17個品牌的產品。

作為典型快消企業，“中可”生產過程簡單，但面臨的經營環境特別是銷售模式非常復雜，銷售對象覆蓋區域內大到各個賣場，小到寫字樓販賣機與路邊個體經營戶，交易模式也多種多樣，有訂單采購也有現貨交易。 
    由于歷史原因，“中可”飲料原本存在多達幾十個各式系統，有些是可口可樂全球的標準化的Basis系統，有些則是公司IT部門自行開發的系統，在數據匹配、全方位業務流程貫通等方面存在較大缺陷，原有的基礎架構已經無法滿足企業信息化發展戰略。
    （1）與IBM合作，全面整合企業信息化管理平臺
    于是，“中可”開始了數字化轉型之路。第一步，與IBM合作，從消除數據孤島、實現資源池化和自動化管理、大數據平臺批量分析等角度構建了數字化解決方案——2007年，“中可”全面啟動了業務流程梳理和信息化平臺建設工作，全面實施SAP大型ERP套件，以實現企業整合信息化管理平臺。
    “ERP”(企業資源計劃)自身一個十分大的特征就是集成性強，financialDATA是從市場營銷出發，倉庫的DATA亦是從市場營銷出發，由此形成一個閉環。
    2008年，“中可”全面啟動了“SAP”飲料行業企業管理解決方案，與IBM合作以漸進式打造出了一個完全適合中可的企業級信息管理平臺，并針我國尤其是二三線城市特點，在“SAP”標準方案上做了多個增強和開發，將BASIS靈活定價整合到了SAP-ERP的“中可”信息化項目中，使之符合中國國情。
    在最受關心的產品安全質量監控與追蹤上，中糧可口可樂的“SAP”系統對濃縮液、糖、水等原輔資料從洽購一開始就施行批次管理，并延伸到售后服務歷程，一旦覺察某一批商品存在質量隱患，馬上能夠就能進行追溯、銷毀。
    （2）轉型加速度：與華為合作，建立領先私有云 
    全面升級ERP系統后，隨著移動互聯時代的到來和業務的快速擴張，“中可”的數字化基礎架構又面臨了新的挑戰。
    “中可”采用的是“SAP ERP”(企業資源計劃)運轉在IBMUNIX小型機上，而BASIS運轉于IBM AS/400服務器，后者擁有很高的穩定性但缺點是其關閉性太強。而其原有的信息化基礎架構呈“煙囪式”，多個核心業務系統是分開部署的。隨著業務類型和規模的持續增加，這種傳統架構的不足更為明顯，不僅運維復雜，且升級擴展困難，嚴重影響了業務上線速度，無法很好地滿足業務需求。
    “中可”原有的基礎架構已經無法滿足企業信息化發展戰略，經過長達一年的調研后，“中可”決定建設企業私有云平臺，以云基礎架構來支撐ERP、CRM等多個核心業務系統。
    綜合了技術領先性、性價比、投資回報率等因素，“中可”最終選擇了華為FusionCube融合一體機解決方案，同時還采用了華為的FusionServer服務器、OceanStor 5500 V3存儲系統以及FusionSphere云操作系統。
    “中可”建設企業私有云基礎架構，采用了具有彈性私有云計算平臺能力的超融合設施，以統一的資源池化平臺高效支撐ERP、CRM、OA、企業郵箱及HR等多個核心業務系統，實現了IT資源的高效、彈性部署，實現了部署周期縮短60%以上，關鍵業務性能提升15倍以上，超融合架構節省70%以上空間和降低30%成本等效果，滿足了中可的云平臺建設需求，為公司的信息化發展戰略奠定了重要基礎。
    3、研發新產品，試水社交電商，進行全渠道覆蓋銷售
    張建弢認為：“可口可樂在中國發展的40年，完全可以用創新二字來概括。一是產品的創新，各種品類不同的飲料，可口可樂現在都在布局；二是營銷的創新，我們通過昵稱瓶、歌詞瓶、城市罐，把每個城市的特色文化跟我們的品牌結合在一起，讓它成為一種語言，成為一種溝通的符號，成為文化的紐帶，更快拉近跟消費者的距離；三是數字化的創新，這種創新讓我們跟消費者之間產生更多互動，這個互動本身也給企業創造了無數的創新靈感�！�
    在拓展細分品類飲品的同時，可口可樂的目光也投向了“社交電商”的細分渠道新機遇。最近，可口可樂天貓旗艦店低調上市了一款新品“尊選28睡醒顏”。這是該公司在植物飲料品類推出的一個全新品牌，頁面顯示其定位是一款“助眠美顏”的飲料。
    可口可樂表示，該新品于5月20日正式在天貓推出，同時也通過社交電商線上渠道在全國發售�！吧缃浑娚淌墙鼉赡晷屡d的零售渠道，同時，植物飲品細分品類在中國有品類發展空間和潛力。”可口可樂表示，此次正是基于這兩個消費洞察而推出新品的。
    這是可口可樂在植物飲品細分市場擴張的最新嘗試，據悉，可口可樂為此次新產品的誕生于營銷謀劃了很長時間，從產品概念、研發、打通供應鏈到正式上市，花了大概兩年，是由可口可樂位于上海的亞太技術與創新中心本土自主研發的。
    值得注意的是，這款新品在可口可樂中國的體系里有眾多“打破常規”的地方，顯然這家飲料巨頭正在嘗試用更輕、更靈活的業務模式來抓住創新機會。
    例如在生產方面，“尊選28睡醒顏”并非由可口可樂中國的裝瓶商合作伙伴負責生產，而是選擇了代加工的形式�！翱煽诳蓸分袊�負責產品開發、全球原料采購和供應，以及品牌管理，另外我們委托有資質的第三方代工工廠生產加工并面向市場�！�
    “在產品概念、口味、包裝、品牌內涵等不同的開發階段，我們采用了線上調研問卷、線下小組訪談的形式和消費者溝通，還開展了產品到家試飲的實測，進一步優化產品細節�！笨煽诳蓸分袊�說。
    針對于產品的特性，其還會試水一些社群營銷、直播等新興的推廣方式，并表示，這是該公司在社交電商領域的“第一步嘗試”。據透露，山東莊蝶是“尊選28睡醒顏”產品的獨家線上總經銷商，將負責產品的推廣、運營和銷售。據了解，山東莊蝶是在社交電商領域“有著豐富的經驗”，在這一領域進行試水，雙方的能力互為補充。
    在被問到未來是否會針對“社交電商”渠道推出更多新品時，可口可樂中國則表示，未來如有計劃，將會分享給消費者。
    其實，這已經不是可口可樂第一次把目光放在電商上（卻是第一次試水社交電商），在市場渠道層面，可口可樂還積極地與B2C、B2B等新興電商平臺展開合作。早在2018年，可口可樂中國、中糧可口可樂與京東新通路在上�？煽诳蓸分袊鴧^總部正式簽訂了戰略合作協議，未來可口可樂將與京東新通路在廠商直送、聯合升級傳統食雜售點、共建快消品大數據檢測平臺等多個方面展開合作。
    除此之外，可口可樂還通過與中商惠民、美菜、中國郵政郵樂購等多個B2B平臺展開戰略合作的方式幫助其實現產品的全渠道覆蓋。在沒有業務人員服務的售點，中商惠民能夠有效地幫助可口可樂提高售點的基礎執行，帶動主力產品的市場鋪貨；而美菜和中國郵政郵樂購則可以幫助可口可樂實現在餐飲渠道和低線農村市場的售點覆蓋，進而提高重點產品的市場鋪市。
    4、小結
    可口可樂在碳酸飲料領域的行業壟斷地位，在其它飲料細分領域幾乎是沒有的。這些領域對可口可樂來說雖然充滿著新鮮感，但想撬動每一個細分領域的巨頭可不是一件容易的事情。比如曾經被可口可樂寄予厚望的純凈水冰露，從2002年進入市場就一直走得非常艱辛，被競品壓制得很嚴重，幾經掙扎才走到如今行業第五的位置。
    可口可樂要重回高光時刻，單獨依靠“慶祝失敗”，鼓勵創新，是遠遠不夠的。對于企業而言，守江山比打江山更難。走出舒適區大膽創新固然重要，但將可樂固有的江山守好，同樣重要。
    可口可樂如何在守住江山的同時，積極創新尋找新的機遇與突破口，加強數字化、信息化的內部管理的同時，又能打通外部銷售全渠道，用合適的銷售渠道和營銷方式，讓“飲料界巨頭”更上一層樓？讓我們拭目以待！

百事可樂：UGC數字營銷，多元化發展策略抓住年輕消費者群體

那時還是1957年，百事公司和很多年輕人一樣，遭遇了身份危機。雖然市場推廣非常賣力，但是百事在其永恒的死對頭可口可樂對手面前，漸漸敗下陣來�？煽诳蓸纺菚r也是市場上的龍頭老大，就算百事把價格降到可口可樂價格的一半，百事和可口可樂的銷售量也僵持在1比6 。并不是說百事可樂的產品有什么缺陷，而是百事的品牌文化還未成形，顯得優柔寡斷，甚至像無頭蒼蠅似的，要對抗強大的可口可樂，還真不是一天兩天能趕得上的。
    百事可樂不僅有“遠慮”，還有“近憂”，近幾年不但凈利潤連年下降，而且依舊比不過可口可樂。

除了因為用戶意識逐漸在轉變，碳酸飲料在“健康意識”中占不到市場之外，百事可樂比可口可樂起步晚，長年來雙方在產品配方、產業鏈條、品牌營銷、業務布局等領域激烈競爭。
    但是，百事可樂另辟蹊徑，采用多元化的發展戰略。近年來，百事可樂一直在積極進行健康業務轉型，除了飲料業務外，還涉足餐飲與休閑食品業務，且銷售額占比幾乎是飲料業務的一倍。

那么，百事可樂是如何另辟蹊徑，在數字化渠道上保持越來越強大的發展趨勢呢？
    1、多元化精準觸達用戶，進行本土化數字營銷
    百事可樂之所以能在新媒體時代依舊被年輕人所青睞，除了百年老品牌沉淀的底蘊，與用戶產生社交層面的深度情感鏈接也起了不小的作用。這種情感鏈接就是品牌IP化的前提，品牌以人格化的特征在特定場景與用戶產生互動，百事可樂得以與用戶時刻在一起。
    百事公司大中華區飲料品類副總裁葉莉認為，中國年輕人的喜好和視野更加國際化，“作為一個品牌，能不能跟得上他們的價值觀，很重要�！彼�認為，在過去十年里，用戶與品牌之間的關系發生了劇變，品牌的增多，用戶可選性增加，眼光更高，變化更快，百事可樂必須也要加快步伐，跟上節奏，甚至引領潮流。
    如今，百事可樂迎來了全新品牌宣言“熱愛全開”，變換的不只是一句話，更是當下年輕人對生活態度的轉變。百事首次煥新品牌主張，再次打中千禧一代深層價值趨向。同時，細分多元的市場競爭下，由百事可樂、7喜和美年達組成的多品牌矩陣，持續根據各自年輕定位打出了不同的“牌”——走進年輕人的文化圈呼應他們的價值觀，鼓勵不同的年輕群體“各有所愛”。
    百事可樂旗下的產品，也進行著不同的數字化營銷：
    美年達主打“有趣”、“好玩”，去配合美年達“多果味”市場營銷策略。今年,美年達新推出的一款香蕉口味再一次豐富了產品家族。近幾年品牌也持續與洛天依、全職高手等國內幾大頭部國漫IP合作，通過演唱會贊助和推出限量罐等方式，打入二次元文化圈，核心人群定位更為輕齡化，注重與年輕人玩在一起。
    7喜和這兩個品牌有所區別，它自在自我，堅持做自己。2019年是其成立90周年，FIDO DIDO的形象被重新引入品牌，在壓力倍增的社會里，提醒人們及時享受生活享受當下，它的目標人群更為寬泛。FIDO DIDO還和代言人張一山聯合在抖音發起挑戰賽，獲得了優秀的市場反饋。
    為了更好地了解年輕人喜歡什么，葉莉介紹，百事通常的做法是“直接去問年輕人”，與年輕人接觸、對話，或者就一個主題進行思想的交流碰撞；“也會到年輕人當中去”，觀察年輕人一天的生活場景，他們去哪里，他們做什么，對他們的生活做沉浸式了解等等�；�于這樣的了解，“我們定位消費者的的需求空間，定從早到晚的需求場合，做更精準化的場景溝通�！�
    除此之外，百事可樂鏈接文化基石，合作具有文化內生力的IP如《熱血街舞團》、《潮音戰紀》、《這！就是原創》等鼓勵新生代釋放“熱愛”，連續8年堅持打造“百事校園最強音”賽事扶助學子音樂夢想，銷售旺季主推“蓋念店”活動，也毫不吝嗇地貢獻流量優勢，和系列國創品牌深度合作，啟發年輕人重新認識中國原創力量激發他們的創造熱情。百事可樂持續為跨年齡層、跨職業領域、跨興趣愛好的消費者傳遞情感力量。

除了跨界合作創新之外，和國內飲料品牌的融合，也是百事可樂做出的新嘗試。今年3月，百事推出雪鹽焦糖味可樂，葉莉表示，“其實這個口味和配方在國外本來就有，引入中國時，我們根據時下流行元素改造成豹紋包裝，將其打造成具有高話題度的爆款�！倍鴮τ陲嬃稀案叨恕钡亩�義，葉莉表示，“百事可樂賣3塊錢，雪鹽焦糖賣6塊錢，價位上相對高端，但更重要的是產品本身的故事性�！�
    在數字營銷方面，百事可樂也下足了功夫，頂級流量和草根投放渠道均絕不落下。數字經濟在中國鋪天蓋地，品牌怎么運用大數據及數字化工具、面對消費者和渠道進行精準營銷，既是機會也是挑戰。百事在這一方面已有多次嘗試，2019年春節合作了阿里大數據平臺打造“獨家印記”H5，進行千人千面的數字化內容營銷，利用技術玩法將新年的情感氛圍推向新高度。
    現如今，微信、淘寶直播、抖音、小紅書、線下新興業態等各類新媒體渠道在年輕人生活中扮演者越來越重的作用，大眾消費品的渠道越來越與靈活多變，這對于品牌傳播來說有了新的挑戰，如何進行高效的數字化營銷是百事可樂一直在探索的。
    2、打造刷屏創意廣告，用UGC運營達到線上共振效果
    從抖音、快手等小視頻App開始火爆之后，互聯網開始利用人們的碎片化時間，無時無刻不在充斥著我們的生活，這也導致了我們每天都在面臨海量的信息和琳瑯的商品。而快消品牌面臨著如何在繁雜的信息和選品中脫穎而出、迅速占領消費者心智。
    去年10月，百事可樂制作了一組極具創意的“刷屏廣告”，用一句廣告語：“有百事嗎？”打開了與年輕用戶的情感連接，將產品銷售上升到情懷，收獲了大批粉絲的關注。
    從聚會時的口味抉擇，到聚餐之前的“尬拍一刻”，再到一個人的孤獨晚餐，百事可樂用視頻的形式告訴用戶，不論什么時候，百事可樂都能解決一切煩惱。

除了廣告語“有百事嗎”緊扣品牌、簡單易讀之外，“有百事嗎”這句話更成為一種對年輕人悉心照顧的詢問，一切的場景和最基本的“吃”有關，也用戲劇化的鏡頭語言表達了百事可樂和美食有著密不可分的關系。
    而對于年輕用戶而言，他們極易被病毒性的俘獲，并加入自發傳播的隊伍中，在社交媒體上掀起了模仿，產出傳播性極高的UGC內容。這對于一場營銷而言，就是最好的開始。
    沒有UGC的產出，只有品牌單向的輸出，那么一場營銷就只是品牌的自嗨罷了。百事深諳用戶UGC是傳播的主力，有共鳴的原生內容共振才能不斷催生新話題。于是在線上各渠道發布了關于“有百事嗎？”的相關素材。利用代言人楊洋的明星號召力，擴大品牌影響力，影響更廣泛的受眾。
    一句“有百事嗎？”的背后，其實是品牌直擊許多消費場景的痛點，無縫銜接到年輕用戶的流行語境，喚醒年輕語境，賦予獨特的價值。
    （1）微博話題預熱，引發UGC討論
    通過官方發起話題及代言人活動配合的方式，為百事可樂的受眾隨機贈禮，實現“為用戶創造價值”的意義。
    而代言人楊洋在微博發布了一句簡單的“有百事嗎？”，引發了大量“自來水”KOL的參與和傳播，瞬間吸引用戶注意。讓這場本屬于百事可樂的狂歡變成了一場全民參與的盛典。

百事可樂主動發聲的同時，各家藍V紛紛響應，百事可樂又下場同其進行互動，在線上完成了一場閉環式的整合營銷。

（2）抖音挑戰賽開啟，強化品牌核心認知
    抖音上，百事開啟了挑戰賽#你的吃貨小闊耐#，趣味演繹#有百事嗎#儀式感，楊洋可愛出演貼紙也俘獲了一票自來水，引得抖音大號紛紛蹭百事的熱點參與互動。
    時值國慶假期的黃金時段，挑戰賽在抖音上引發了一大波UGC；并且在UGC創作的過程中，也讓消費者發現了更多適合百事可樂的場景。
    在不斷的場景化重復后，“有百事嗎”這句核心語將植入消費者潛意識，也會潛移默化的壟斷消費者心智，成為一種新的用餐儀式。
    在當下信息爆炸、各類產品層出不窮的時代，如何能在社交網絡脫穎而出？百事可樂結合偶像效應、品牌傳播效應，始終以用戶為中心，將目光放在核心價值人群的身上，結合新生一代用戶的共同喜好，完成了這次教科書級別的傳播。從病毒TVC，到代言人引導的互動，不僅引發了粉絲的狂歡，也制造了現象級的傳播事件，為“有百事嗎？”帶來了可觀的流量曝光，并形成長尾效應，持續曝光。
    （3）線下聯合火鍋店，形成完整銷售閉環
    如果說線上只是概念的互動，那么線下網紅火鍋店的助攻，則是百事可樂與餐飲渠道的深度結合。
    在用戶的潛意識中已經植入了“有百事嗎？”的問句之后，百事可樂為大家提供了真正可以使用的場所——來自上海、北京、重慶、深圳四地的網紅火鍋店。百事可樂和美團合作，為用戶提供了專屬優惠券，強化百事可樂和火鍋場景的綁定，吸引用戶親自到店，再次傳遞給大家：吃火鍋記得問“有百事嗎”的印象。
    無論是老底子重慶火鍋，還是花椒雞火鍋，你都可以光明正大的問一句“有百事嗎？”，因為這些線下網紅火鍋店專為百事可樂打造出了一個沉浸式的場景體驗地：你可以拿著百事可樂和朋友們在定制化的百事可樂打卡墻前留下紀念照片；也可以在趣味橫生的奇妙窗下互動，留下一份專屬限定回憶。

值得一提的是，火鍋店里還有百事限定的滅火器道具，只要將其蓋上百事罐身，就如同一個滅火器，趣味十足。這種獨有的體驗給用戶帶來了真正趣味化互動，也讓百事可樂完成了從線上到真實世界的滲透，與用戶建立緊密關聯。

線下火鍋店的結合，不僅深化了消費者對“有百事嗎”的記憶，傳達出“一口百事酷爽對味”即百事搭百味的利益點；同時也打破圈層輻射不同消費群體，吸引了更多渠道的消費者關注，畢竟不是每個年齡層的消費者都會刷抖音，但是火鍋卻是老少皆宜的。
    3、收購百草味，進行品牌數字化轉型
    今年年初，正是疫情爆發的時刻，但百事可樂公司卻豪擲近50億拿下國產零食巨頭百草味，這一切的背后有著怎樣深層的含義？

百事可樂作為常年占據碳酸飲料行業第二把交椅的品牌，一直以來都常常被人拿來和可口可樂做比較。但隨著近年來人們對于碳酸飲料健康護體的不斷重視，碳酸飲料市場的營收也受到不小的影響。面對可口可樂的市場競爭壓力，2019年百事可樂的營收更是出現了下滑的現象：
    2019年的總利潤，較之往年同比下降41.56%。

而到了今年，由于疫情的出現，線下市場受到沖擊。無數的商超停止營業，這讓一直以來以線下渠道為銷售核心的百事遭受了極大的損失，同時也暴露出品牌極大問題，那便是缺乏線上與用戶溝通和交易的渠道。
    品牌的數字化轉型，并不是一個新的品牌命題，大家都有聽過，但很少真的將之作為品牌的核心戰略。當全國開始大隔離，所有用戶都不能出門時，很多傳統行業的品牌便處于真空狀態，無法營業，無法交易，也無法與消費者建立有效聯系。因此，打造品牌的數字化服務入口，就成了品牌面臨的首要問題。
    對于百事而言，想要搭建一個線上的渠道，要么就是一步一個腳印的逐步鋪開，要么就是收購一個成熟的線上渠道，完善到自身的銷售體系之中。毫無疑問，百事選擇了后者。百草味作為國內休閑零食巨頭，并且聚焦于電商的銷售模式，可以說是與百事非常的互補。
    而線上渠道的加入，在擴充百事產品銷路的同時，也為百事增加了一條與消費者溝通的數字化路徑，為品牌數字化轉型奠定了基礎。
    4、小結
    從百事可樂的營銷策略，我們也可以學習到百事可樂與年輕人的溝通方式——百事可樂在其中建立與年輕文化溝通的自有入口：每一步營銷動作，都是從當下年輕人的想法入手，將消費者日常生活中的一句常用語作為營銷切入口，形成病毒式傳播，正是百事可樂碰撞互聯網語境中更多營銷可能，并創造出品牌新感知的一次成功嘗試。

雀巢：從企業管理、供應鏈到全渠道銷售，多方位進行數字化升級

雀巢是世界領先的食品飲料公司，旗下雀巢母嬰、惠氏、雀巢健康科學、雀巢咖啡、嘉寶、太太樂、銀鷺、徐福記、豪吉、普瑞納等眾多品牌，備受消費者的青睞。
    今年2月，雀巢發布2019年報，2019年雀巢的總銷售額在925.68億瑞士法郎約合人民幣6614.4億元，比去年同期增長了1.23%。凈利潤也有126.09億瑞士法郎折合約人民幣900.97億元，同比增長了24.4%。實現了連續三年的增長。而中國市場是整個雀巢的第二大收入來源。

雀巢首席執行官Mark Schneider在財報中表示，2018年雀巢對創新引擎進行了顯著升級，以確保繼續保持技術領先地位，縮短上市時間。此外，雀巢在投資組合轉型方面取得重大進展，并強化了集團的戰略重點，加強了關鍵增長類別和市場區域。
    連年的銷售額增長，正是得益于雀巢近幾年不斷地進行數字化升級，從企業內部管理到供應鏈升級，加強與各個行業內領頭企業的合作，又拓展了多個電商平臺，打造數字化全渠道營銷，才有今日的增長與突破。
    1、強化企業內部管理，實現中國業務數字化
    當前，快消品行業面臨著數字化轉型的考驗，品牌需要以企業整體的模式重構為出發點，以提升效率為手段，以網絡為依托，構建起基于先進技術架構的企業運行體系。將企業、經銷商、門店與消費者緊密連接，建立信息更完善、觸達更精準的業務閉環。
    （1）與企業微信合作，讓數字化工具為企業渠道管理模式再升級
    雀巢作為全球FMCG的知名品牌，于 2018年開始使用企業微信，在實現了企業內部的高效溝通與協同后，通過與微信的互通，打通品牌與分銷商的連接路徑，做到了集中的高效管理。與此同時，開始將各類應用接入企業微信，利用「訂單模塊」、「智能排線」等SFA工具幫助提升渠道管理效率；通過「移動學習」應用實現了企業移動培訓的新模式。
    a.為訂單數據真實性保駕護航：以前，區域銷售代表如需與小店店主確認訂單，需與店主當面，或通過微信和電話進行溝通，溝通后再將信息手動輸入到PC系統，企業對信息數據的真實性監管難度大。
    現在，雀巢在企業微信工作臺掛接了「訂單模塊」小程序，銷售代表可隨意調用。銷售通過企業微信與店主的微信溝通時，并通過小程序確認訂單，確認后數據將直接同步給企業，無需員工手工錄入，訂單的真實性得到有效保障。
    b.AI算法智慧規劃路線巡店效率迅速提升：雀巢對于線上線下聯動營銷的模式進行了深入思考，2018年雀巢在企業微信中搭建了「智能排線」等SFA工具，使銷售代表的業務場景得到了優化，巡店效率快速提升。
    在此之前，進行營銷活動時，會遇到各店鋪貨品不統一、活動落地程度有差異、活動信息觸達不及時的情況，除此之外，一些存疑訂單也要優先處理，銷售代表通過「智能排線」工具，及時、精準地更新巡店路線圖，可以在營銷活動中高效糾正門店商品的錯誤擺放，敦促活動落地，從而加強企業對門店的集中管理。

雀巢在企業微信上搭建的「智能排線」工具，會基于實時更新的后臺數據，通過AI算法將最優路線通過企業微信展現在銷售代表的手機，便于抽查門店的營銷完成率、實時訂單的配給情況，并安排存疑訂單的門店拜訪�！钢悄芘啪�」避免了傳統路線巡店導致的錯漏問題，降低了規劃路線的成本，提高了拜訪門店的效率。
    c.數字化培訓新模式：員工培訓是FMCG企業提高競爭力的重要環節，直到今天，很多公司的員工培訓仍然局限在PC端，難以延伸至移動端。但行業內很多員工由于工作場景限制無法使用PC進行學習，導致員工培訓流于形式，觸達率低，效果不理想。
    雀巢通過企業微信添加「移動學習」應用，將雀巢內部學院iuniversity從之前傳統的PC端轉接到移動端。在這里，近5萬名雀巢員工可以在手機中隨時隨進行雀巢內訓課程的學習，員工可自主安排時間和場合，高效接受培訓。 當一線銷售在工作中遇到問題時，也可通過「移動學習」搜索關鍵字，后臺人工智能系統會自動匹配答案或直接聯系后臺服務專員解答，提高了企業對外服務的效率。

此外，雀巢還在企業微信上搭建了「無紙化工廠信息管理系統」、「移動休假管理解決方案」、「GCR內容管理系統」等應用。未來，企業微信將與雀巢加深合作，優化線上線下聯動的營銷模式。企業微信和雀巢將攜手為快消行業數字化轉型帶來更多突破與創新。
    （2）與微軟合作，用技術創新提高數字化能力
    2019年4月，雀巢與微軟簽署了一項戰略協議，將合作實現其在華業務的數字化，著眼于未來將這一業務拓展至全球市場。雀巢的目標是率先使用微軟的平臺和技術創新，并結合自己的快速消費品專業知識，提高其數字能力。
    雀巢大中華區主席兼首席執行官Rashid Qureshi表示，在這個快速變化的時代，雀巢一直致力于以更快的速度將好的理念轉化為高質量的產品，以滿足快速變化的消費者需求。
    微軟公司副總裁兼大中華區主席兼首席執行官Alain Crozier在一份官方聲明中透露，中國用于數字企業轉型的三大主要服務是Azure、Office 365和Dynamics 365，由人工智能服務及其云計算平臺支持。
    他表示，由云計算、大數據、人工智能和物聯網等創新技術引領的數字化轉型，正在全球掀起新一輪革命。
    “我們很高興為雀巢的企業數字化和快消品行業的發展做出貢獻。我們將與雀巢以及我們的合作伙伴和開發商組成的生態系統一起，發現惠及所有人的新的廣闊市場機遇�！�
    此次合作還包括兩家公司今年聯合舉辦至少一場“黑客馬拉松”。 黑客馬拉松是指計算機程序員和其他軟件開發人員聚集在一起，集中精力進行項目開發的活動。該活動旨在吸引微軟生態系統的合作伙伴參與到基于雀巢業務需求的解決方案集合中來。這些可能包括智能庫存管理系統、數據跟蹤系統等等。

雀巢首席執行官Mark Schneider表示，“中國是世界上變化最快的食品和飲料市場之一，也是雀巢公司的一個重要增長驅動力�！�
    “我們正在加強本地的研發能力，以便我們的團隊能夠更快、更有效地把偉大的創意變成中國消費者最新必備的產品�！�
    因此，除了與微軟在中國的合作，雀巢還在北京成立了一個新的研發中心，并在深圳成立了一個系統技術中心。
    研發中心將致力于在中國加速基于趨勢的創新和新產品開發，以滿足不斷變化的消費者需求，而技術中心將致力于與當地合作伙伴和供應商在各種系統中使用的技術領域進行合作。此外，在飲料機和系統制造商附近特意設立了系統技術中心，以促進更快的創新和合作。
    雀巢首席技術官Stefan Palzer表示:“研發團隊靠近雀巢中國總部，系統技術中心靠近我們的供應商和制造商，這將促成強有力的合作，使突破性創新更快地進入市場。”
    另外，雀巢15日還宣布，將聯手家樂福以區塊鏈數據為媒介，為消費者提供在法國銷售的美極土豆泥品牌Mousline purée的產品信息。
    據雀巢介紹，消費者使用智能手機或其它設備掃描產品包裝二維碼后，便可得知該產品從雀巢位于法國北部的工廠到家樂福超市的流程信息，包括生產日期、質控標準、貯存時間與倉庫地址等。據悉，這是雀巢首次通過區塊鏈平臺向消費者分享產品信息。
    2、打造供應鏈中心，用數字化梳理供應鏈、物流脈絡
    從中國制造到中國智造,制造業數字化變革速度加劇,供應鏈物流可視化、數字化、智能化,這是當今時代不可逆轉的趨勢。調查機構IDC指出,超過50%的中國1000強企業都把數字化轉型作為企業的戰略核心。
    （1）與易流攜手，優化供應鏈效率
    2019年，雀巢與易流攜手，基于“打造數字化供應鏈物流”的共同認知,進行合作。
    雀巢大中華區供應鏈及采購高級副總裁Tony Domingo先生(中文名董明)曾表示,一直以來,雀巢都在以消費者為中心,通過大數據、區塊鏈等技術優化供應鏈效率,加快智慧供應鏈的建設。
    在長時間的共同努力下,今年6月,雀巢的運輸管理系統正式上線了——通過全鏈路透明的物流管理方式,打造了端到端看得見的供應鏈物流。數字化技術加持下,雀巢運輸管理系統具備了透明化,數字化,智能化的特點,便于高效管理物流,提升物流效率,降低成本。同時,接入了菜鳥的數據分析計算能力,雀巢供應鏈物流也更加智慧。
    雀巢運輸管理系統所具的透明化,是指各個物流節點均被打通,每一個環節都能被實時監測,散落在各個區域的信息,都能被易流云平臺集成,并通過可視化看板展示,進而全面共享,這對運營者分析決策大有裨益。
    智能化則更是大幅提升運行效率。大數據報告的自動生成,可以大幅減少人工操作,實現無紙化的單據流轉,除此之外,還有線路優化和智能配載調度,依據訂單的銷量預測等更多能力,這些都有利于優化資源配置,讓人、物、機協同效率最大化。
    物流的最終目的都是為了安全快速、低成本準時交付�；�于運輸管理系統,雀巢從工廠、配送中心,到客戶簽收,隨時隨地可以了解、掌握車輛和貨品實時狀態。即便在途發生異常,系統的預警功能也能幫助管理者及時獲悉,減少損失。
    （2）與孩子王攜手打造數字化供應鏈中心
    雀巢大中華區供應鏈團隊在“以顧客和消費者為中心”的思想指導下，致力于建設突破性的智慧型供應鏈，贏占未來，加速增長。今年年初，雀巢邀請全國知名的母嬰連鎖品牌孩子王與其共同見證數字化供應鏈合作的項目成果：雀巢-孩子王數字化供應鏈中心的正式上線。

數字化供應鏈中心是一個集科技與數據為一體的、實時端到端全鏈路可視化和透明化的一個智慧型數據中心。它能實現數據流，信息流，市場洞察可視化共享，能讓企業更快速感知到消費者需求，保證高效精準應對，快速響應購物者以及客戶的需求。
    啟動儀式現場，雀巢大中華區首席執行官羅士德先生給予DSCC高度評價：“在我們討論如何隨時隨地提供新鮮的產品以贏得更多的消費者時，我們發現打通組織內部和外部的多種多樣的數據是重中之重。DSCC是雀巢集團數字化的一個很好的開端，同時它也提供了一個契機來讓我們發掘更多的機會贏得消費者。”
    數字化供應鏈中心（DSCC）項目整合了全鏈路數據，可以同時提高零供雙方的運營效率并降低運營成本，引領新零售的數字化發展，這對于零售和品牌商具有非凡的借鑒意義。雀巢將持續保持創新，以用戶為中心，讓產品在全渠道、全維度快速觸達消費者，實現消費者體驗與效率的提升。 
    3、與品牌電商合作，打造全渠道銷售路徑
    數字化對整個零售效率的提升，正在打破原有的增長模式，創造新的增長動能。北大光華管理學院教授任菲認為，數字化時代，增長模式正在發生變化，從以前以要素驅動，人口紅利帶動的增長，到以創新活動和全要素生產力的提升帶來增長。數字技術的發展，使得從消費者洞察到生產配送，線上和線下融合兩條鏈路得以打通，新的增長潛能正在釋放。
    （1）與三星攜手打造數字化營養和健康平臺
    雀巢的數字化升級之路不可謂不長，其實早在2016年，雀巢就開始了數字化的嘗試。
    2016年，雀巢與三星攜手致力于開發營養科學和數字感應技術的研究合作，希望能為人類健康生活提供新的視野。
    他們正在開發一個新的數字化健康平臺，希望在營養學、生活方式和健康方面為每個個體提供比以往任何時候都更加個性化的建議。他們旨在讓人們能夠只通過一個簡單、連通的實體，而不是通過多個平臺和設備，來更好地管理他們的健康和幸福。
    此次合作的長期目的，是將“物聯網”技術（我們日常生活中的設備互相連接的能力）與突破性營養科學相結合，使得人們對優質生活擁有更大的自主權。
    （2）與蘇寧快消合作，建立基于區塊鏈的數字化價值鏈
    2019年3月，雀巢中國電商副總裁王雷女士帶隊到訪蘇寧總部，與蘇寧快消集團總裁卞農簽署了2019年度戰略合作協議。雙方約定，將在區塊鏈合作、供應鏈系統直連、數字化品類管理等創新項目方面展開全方位合作，共同實現2019年的強勁增長。
    數據顯示，僅在2018年，雀巢（不含母嬰）在蘇寧平臺的整體銷售同比大幅增長。今年以來，雀巢在蘇寧的表現更是可圈可點�！敖酉聛恚�我們雙方團隊將展開更為深入的合作，相信我們能實現全年更高的增長。”卞農表示。
    據了解，雙方就如何在區塊鏈合作、供應鏈系統直連、用戶精準運營等創新項目上展開合作，進行了深入的探討。在區塊鏈方面，雙方將致力于建立一品一碼數字化價值鏈；在供應鏈方面，全場景全渠道全鏈路數據賦能將是雙方合作的目標。此外，雙方將在會員拉新，提升會員復購率方面著力，加強用戶精準運營管理。
    據悉，接下來，雙方還將就雀巢旗下“惠氏”、“雀巢能恩”、“嘉寶”、“雀巢科學健康”四個品牌的母嬰類核心業務，與蘇寧紅孩子展開更為具體的協同合作，共同發力2019大快消市場。
    （3）與天貓戰略合作，繼續通過數字化轉型提升業績
    雀巢與電商平臺打造數字化營銷的速度不可謂不快，3月與蘇寧快消合作，4月就與天貓展開戰略合作。
    2019年，雀巢將持續把新品放到天貓發布，同時與天貓更多地進行新品研發和新品孵化的合作。據悉，目前雀巢集團旗下有20多個品牌入駐天貓，包括雀巢咖啡、多趣酷思、雀巢怡養、徐福記等。線上的數字化布局，讓雀巢得以對消費者進行深度洞察和保持高效運營。
    去年，雀巢可以“擠著喝的”新品冰咖師在天貓上市5小時即告售罄，多趣酷思Lumio膠囊咖啡機首發就成爆款。和天貓的全方位合作，是雀巢集數字化轉型、獲得電商業務高速增長的重要抓手。
    同時，在產品的研發過程，天貓新品創新中心還幫助品牌制定針對線上消費者的溝通策略，通過線上的調研和優化，針對之前定義的品牌目標消費者，不斷優化溝通的角度和內容，幫助品牌做到更精準的溝通和更有效的轉化。雀巢咖啡特調果萃系列預計將于5月在天貓咖啡品類日發布，這也是雀巢參與天貓超級品類日的主打產品。
    （4）聯合阿里巴巴零售通共同發布“數字化門店運營中心” 
    在與多個電商平臺合作后，雀巢又將目光從線上轉移到了線下：
    去年8月，雀巢和阿里巴巴旗下零售通聯手打造的“數字化門店運營中心 - Digitized Store OperationCenter” (以下簡稱DSOC) 正式發布上線。
    通過DSOC的數據透傳，可以精準定位雀巢通過零售通送貨的小店從一線到五線城市的分布情況。如，鎖定到某些特定城市商圈，給雀巢商品的分布做深度畫像等；首次實現了品牌商傳統渠道門店數據和零售通標準化門店數據的打通匹配，解決了“增量還是存量”的問題。同時可以通過DSOC深挖出哪些門店的需求沒有被充分滿足，未來DSOC將成為品牌在零售通平臺運營線下門店的核心工具。
    4、小結
    雀巢電子商務副總裁王雷認為，數字化對他們的業績的提升也是革命性的，過去傳統渠道門店幾乎不可能成為品牌和消費者溝通的觸點，隨著數字化門店推進，品牌與消費者溝通的阻礙打通，使得品牌有機會更直接的了解消費者，使消費者需求被品牌看見，從而針對性的打造與之相匹配的商品。同時，隨著消費者個性化產品需求的不斷深入，數字化越來越向行業上游推進，使得工廠端逐漸納入到數字化供應鏈體系中來，消費需求到工廠生產，能夠快速反應。
    在雀巢的數字化過程中，王雷深有體會，數字化本身不是對現有流程的在線化，而是重構，需要創造新的業務模式，并將這些流程數字化。王雷認為，數字化使得個性化需求得以被品牌認知并有機會快速組織生產和銷售，要求上游產業也要具備相應的數字化能力。同時，隨著數字化向上游推進，工廠的規模化生產與的個性化生產組織效率、成本等之間的矛盾，也需要更精細、更高效的數字化能力平衡和解決。

結語
    從馬云提出“新零售”觀念，再到疫情開始，企業將數字化升級變成必然過程，數字化的深度和廣度都在發生深刻的變化，現在的階段，已不是討論是否數字化的問題，而是如何數字化的問題，也不僅僅是消費終端的數字化，同時也在向上游產業延伸，以匹配終端快速變化的個性化消費需求。
    數字化升級，對于多數企業來說，其帶來的改變很可能是顛覆性的，一方面是成本上的考量，另一方面，也是整個組織的變革，需要很大的勇氣。任菲教授認為，企業建立自己的數字能力，首先企業要建立對數字化轉型的意識、認知和認同，需要有不斷的學習，認知和更新迭代。其次基于人才和團隊的建設，企業需要具備專業的人才，給予相應的培訓，建立數字化運營的能力，如數據分析能力，決策能力等。