實體零售在數字化轉型，IT落地過程中可能存在系統與流程不匹配，IT與業務需求差異度較高，IT落地價值未能體現。在企業戰略思路與IT落地的過程中，需要如何梳理邏輯，勾勒詳圖，逆推業務需求是否實現。來伊份的數字化戰略與IT落地實踐，值得零售人去學習，在學習的基礎上去轉型、創新、超越。讓每個零售企業在數字化轉型落地、創新突破的道路上少走一些彎路。本文內容根據來伊份副總裁趙漢利在2023智慧商業信息化、數字化、智能化高峰論壇上的演講整理。

目前，絕大多數的企業已經明確將數字化納入企業戰略，而數字化轉型與企業原有戰略如何相融合，成為管理者面臨的首要難題。時代的變化迫使企業必須擁抱戰略和數字化的融合，從工業時代到數字時代，市場的關注點已從大眾轉向了個人，相應地，企業對產品、市場、客戶、行業的價值理解也應發生根本性的改變。

企業應真正想清楚，所有的數字化背后的方案、行動、政策、策略能真正支撐企業的目標落地嗎？如果業務思考不清楚，給到IT的需求實現難度極大，并且收效甚微。

從零售數字化的發展趨勢和已經得到驗證的成功模式，我們不難發現，集團型企業應該統一規劃旗下所有子品牌和零售業務的數字化系統，從而無限接近理想中的數字化目標。如多場景融合、多渠道打通、多業務串聯、多部門協同，以及集團的IT數字化能力的多品牌復用。

需要盡快轉型改造一個品牌一套系統，一個業務一套系統，一個部門一套系統的局面。集團層面重新統一規劃多品牌、多渠道、多業務的數字化系統。難點目前存在于兩個方面：一是如何進行整體的集團IT架構規劃？二是如何找到適合多品牌集團的完整的數字化系統和落地解決方案？而且這樣的規劃一定是基于長期且細化的數字戰略考量，而不是短期的市場行為。

數字化的戰略、業務與IT實現的邏輯關系

數字化的背后，頂層思維決定了后面的所有落地，又決定了整個信息層服務的對象。業務層需要業務講清楚，實現業務與IT的融合。否則在業務需求落地的過程中，牽一發而動百，就像蓋樓一樣，反復地推到重來不是零售企業IT建設之道。

當戰略規劃完成之后，這只是第一步，接下來從財務指標到客戶指標、從流程指標到能力指標，IT是由業務來推導，業務推導出來需求后，進而去支撐需求。其中邏輯不能反，業務邏輯清晰才可能實現IT支撐業務。

因此既懂業務又懂IT的人是最牛的。他能把能力沉淀到流程上。

從業務藍圖到業務結構，從業務流程到業務詳圖再到IT實現，信息化相關負責人往往覺得非常浮躁，實際上這是因為沒有列明業務詳圖，真正規劃好業務詳圖才有可能不再出現BUG。

每一個流程，連接到IT實現，當IT推導回去進行迭代時，一定有一個翻譯，而翻譯的水平決定了后續落實業務的水平。對業務的認知和理解，決定了信息化相關人員能否將“翻譯”完美地實現，這就需要驗證。這是一個不停的循環過程，在不停的循環當中不斷完善。（如下圖）

細化業務流程，實現業務與IT二者之間的翻譯與溝通

細化業務流程的過程中，重要問題是信息化/數字化部門能否用通俗語言將其講清楚，細化的業務流程必須以客戶為中心，實現二者之間的翻譯與溝通。

即使是清晰的，一千個人眼里有一千種解法，在BPM需求專屬Jira空間中，一旦BPM需求受理流程由需求承接人提交通過，系統會自動創建該需求Epic。

完整的BPM（業務流程管理）系統流程如下：

提報業務需求、需求受理人（部門總）——需求承接人（產品經理）——產品排期&研發——產品驗收——業務測試——功能上線——業務驗收。

在上述需求承接人和產品排期&研發之間，涉及到流程主題、詳細描述需求（優化后情況）、申請人、申請人部門、需求業務系統、流程ID、審批環節、審批人、流程創建日期、需求受理人、需求受理部門 。進入PRD設計（自動）——PRD評審中（手動）——PRD評審完成（手動）——待開發（手動）——UAT（手動）開發完成，手動調整——上線（手動）發布完成，手動調整上線狀態。

以上就是一個完整的翻譯過程。作為企業IT戰略落地的第一步，企業數字化負責人需要將系統藍圖規劃這個路徑劃清楚。

如何將業務轉化成流程？隨著業務的復雜度增高，如何在流程構建的時候更模塊化？

比如：在業務過程中買A+B送C，交給部門開發，部門開發將業務需求寫死，又過了一個星期，業務需求變成了買A+B送F，部門開發又需要重寫；不要將業務需求的開發寫死。整個業務邏輯需要想清楚，否則將是一個非常頭疼的事情。因此我們在做軟件的時候，戰略設計層要求所有維度大量增加，而這樣的思考與規劃只是數字化落地實踐其中之一......

因為不清，所以迭代，因為變化，所以迭代。迭代是永恒的主題，因為這個世界唯一不變的是變化。