12月3日消息，當前，互聯網巨頭殺入電視業，對傳統制造業以硬件為主的盈利模式形成沖擊，制造企業+內容模式與內容企業+代工制造模式爭取主導權的競爭已經開始。

    站立潮頭，長虹有強烈的危機意識。以這個典型的制造企業為例，看它在互聯網時代的“智遇”與“突圍”。長虹以技術與商業模式相互結合的創新驅動，正在努力發展成為一個融合智能基因和互聯網基因的平臺型企業。去年10月，長虹向市場拋出家電互聯網概念，在業界掀起波瀾。這僅是一個開始。從向IT界廣拋橄欖枝、結盟電信巨頭、公開智能戰略到CHiQ終端的陸續發布，低調了幾年的長虹正在將一場醞釀已久的變革變為現實。

    產品短缺時代，長虹依靠提供稀缺產品獲取市場；產品過剩時代，依靠大規模制造也占據著一席之地；但在互聯網時代，傳統制造業的優勢就在逐漸削弱。長虹這個9萬人的組織，基本仍是大規模制造時代積累的經驗、能力、人才和文化在占據主流。

    “顛覆、變革、突圍”已經成為長虹相當長一段時間發展的主基調。顛覆什么？顛覆傳統思維與組織模式！變革什么？變革機制與文化！從哪里突圍？從商業模式突圍，從智能產品突圍，從國際化突圍！長虹向外界傳達著迫切“轉身”的訊號。

    工業4.0時代 長虹制造由剛轉柔

    從上世紀90年代家電業達到高峰，企業紛紛投向家電業到經歷磨煉，渠道一次次變革，帶有時代烙印的長虹成為中國家電產業發展長河中的標志性企業。風雨五十年，家電制造工業體系的沉浮，長虹大起大落。

    起步于不足10萬臺的彩電產量，經過10年的高速發展，一舉成為中國彩電業巨無霸。上世紀末本世紀初的20年里，長虹制造讓國人引以為傲，然而管理、策略失誤、高層動蕩讓“彩電大王”長虹從如日中天走向江河日下，長虹幾度成為同行中“抬轎子的人”。

    在過去的10多年里，家電耐耗品的優勢逐漸減弱，隨著市場競爭對手發出迅猛攻勢，企業管理的政府化、高度集權的管理模式成為長虹“轉身”的牽絆。盤子的沉重和國企背景讓長虹每次步履艱難。

    面對環境變遷，中國制造業呈現兩種趨勢，或脫胎換骨式的突破創新，抓住技術迎難而上；或在原有技術上進行細節創新突破，始終領先市場半步。前幾十年里，長虹選擇了后者；當下和未來，長虹在求變。

    長虹是智能終端產品的國內主要生產商，智能終端制造恰恰是長虹的過去、現在和未來的立身之本�！伴L虹制造”有著本質的演變，柔性制造正深入骨髓，在互聯網時代轉型中，長虹提出規�；�企業的定制能力。長虹智能制造以科學管理IE+制造執行系統IT+工廠自動化AT為主線，支撐公司高端制造轉型及智能戰略，實現互聯網時代基于消費者個性需求的大規模定制，推動傳統制造業柔性化。

    互聯網思維的智能棋局

    想象的界限，從未像今天這樣，如此頻繁、快速地被突破、刷新。智能生活無處不在，智能家居悄然改變我們的生活。電視，不再是“看”的機器，智能化成為大勢所趨，從“玩”電視萌發的智能時代正向我們走來。經過高速成長進入倦怠期再到緩慢，本已不讓人有著更多想象的傳統家電業卻一次次以互聯網思維演繹奇跡。

    家電與互聯網的聯系千絲萬縷，很難找到隔絕于互聯網的“孤島”。在產生無數鴻篇巨制的互聯網，家電巨頭紛紛投身于其中。長虹亦以互聯網思維為精髓，開始老牌家電制造巨頭在互聯網時代變革與創新。

    電視起家的長虹，在電視業的地位和發展足以顯示其的技術、研發創新能力。曾在電視產業興衰榮辱中體會最深的長虹，在智能時代可謂后來者，姍姍來遲。然而長虹在趙勇提出的新三坐標戰略下，長虹一步步將智能化棋局托出水面。

    面對互聯網的大潮，長虹祭出“3+2”戰略變革。“3”是由原來的“軟件+硬件+服務”延伸形成“新三坐標”，即智能化、網絡化、協同化。“2”即做平臺，一面在內部體制創新，一面拓展外部合作，構建生態系統。這一戰略，讓長虹迅速融入到新一輪的行業競爭之中。

    在提出從終端向“終端+數據”戰略轉型，長虹意圖構建以人為中心，通過一套完整的技術構架和生態系統實現終端協同、便捷交互的“家庭互聯網”。在此番變革中，長虹在改變從傳統制造向新興產業轉型的形象，推動企業IT化轉型。

    很顯然，在當下這一輪新的產業轉移和智能時代面前，長虹有備而來。在智能終端領域，長虹相繼開發智能語音芯片、超級語音瀏覽器、家庭互聯網操作系統等，并與IBM合作建設大數據分析中心，對智能終端所收集的數據進行分析整合，探索新的商業模式。為掌握豐富的外部資源，長虹與資本寬帶密謀“大數據”，與未來電視、三大運營商在TMT等新興產業領域展開合作。并以長虹創投基金，涉足軟件開發、移動互聯網、基于4G的移動視頻通訊云平臺等。正是有了這一番奠定，讓長虹的大數據商業化的成熟成為可能。

    大數據時代，長虹的智能戰略轉型是必須的。否則，像長虹這樣的傳統產品公司將會淪為新型用戶平臺級公司的附庸或代工廠。

    長虹此次戰術讓其擺脫了以往兵臨城下的窘境。長虹的互聯網棋局中，智能電視成為布陣前驅。智能電視是落實長虹新商業模式的關鍵一招，對長虹實現新商業模式影響深遠。智能電視在長虹的家庭互聯網中處于核心地位，因為大屏顯示是家庭互聯網的重要特征之一，以其目前的規模及其產值，智能電視都可以視為是長虹最具競爭優勢的智能終端產品。

    互聯網時代下的長虹智能電視，所提供的數據提供、信息共享、服務推送等范圍及影響一定程度超出家庭互聯網中其他的智能終端。智能電視體現了長虹目前與IT、互聯網企業比拼的競爭優勢，展現在長虹新戰略中處于核心地位，對長虹成功構建“家庭互聯網”影響重大。CHiQ電視的橫空出世，長虹“家庭互聯網”真正概念落地。有了智能電視的順利開局，而后，基于家庭互聯網的全新智能空調、智能冰箱、智能電視等智能終端產品陸續登場。長虹將先后培育的首批相關終端產品集中在2014年上市，寄期望其新的業務增長點。

    對于各級組織而言，長虹提出不要封閉，要開放協同。以互聯網思維，在“智能”背景下，擬定戰略和目標，創造有智能基因的獨特產品和服務，贏得市場和用戶。各級組織合理配置資源，讓人、財、物實現高效流轉。

    在一系列動作背后，長虹智能戰略路徑更加清晰。由于具備了制造智能終端的先天優勢，這些智能終端又將提供大量的用戶數據，大數據則通過對這些海量的用戶數據進行分析，從而可以找到或了解消費者的全部需求；在了解了用戶需求的基礎上，為了最大限度地滿足用戶需求，就必須推送能滿足或貼近用戶需求的內容，包括購物、社交、視頻等；一旦實現了這一作業流程，實際上就意味著為用戶提供了服務，當然服務的概念是復雜的，這一商業模式是相當清晰的。長虹目前是在走逐步實現這一商業模式的路。依托旗下各類智能化的終端，以及網絡化的云服務平臺和相應的大數據商業模式，再引入協同一體化的解決方案，最終達到在互聯網時代激活長虹原有的家電、手機、信息等各類消費電子業務的目標。

    然而擺在長虹面前的還有許多坎。不僅長虹一家看見家庭互聯網商機，競爭者前仆后繼。與PC互聯網、移動互聯網相比，家庭互聯網同時還要關注“設備與設備連接”，在交互問題上還缺乏突破，在內容管控方面仍是灰色地帶。

    長虹依然習慣從電視角度來思考智能化和3C融合，長虹曾經看到或預見到網絡化和數字化的發展趨勢，也做過探索和布局，但今天在這場大潮沖擊下，長虹的文化基因與互聯網時代的需求還有很多不適應。

    長虹將面臨多方挑戰，企業的組織架構、業務流程、信息化建設、新型供應鏈建設、人才培養等方面都必須做出重大變革，來適應戰略需要。海爾的張瑞敏提出在互聯網時代，必須要從大規模制造過渡到大規模定制。要具備這樣的能力，對企業業務流程再造和組織架構調整帶來的挑戰是巨大的。

    新的技術方向推進，勢必會造成產品定義理念與消費者實際需求落差的矛盾、IT產品技術需求不斷完善與傳統產品的營銷思維矛盾、智能產品的市場明確度不足與產業鏈支持的矛盾等。這些對如長虹這樣的偏制造大型傳統、國有、家電企業而言，將會是一種陣痛，或許這就預示第四次科技革命風暴的到來。這也將給傳統家電業注入新的活力，這是一個機會，技術轉向的機會可能讓弱小者成為行業的標桿翹楚如蘋果，也可能讓龐大帝國變成節節敗退的諾基亞。

    智能化時代風起云涌，猶如春秋百家爭鳴；各大廠商智能化戰略相繼推出，亦如戰國七雄爭相變法，但成就參差，唯衛鞅變法可稱之“大成”。變法不是跟風，要視環境而。變法一詞，重在“變”，衛鞅“廢井田，開阡陌”，秦國成為第一強國。